Tener una buena idea es peligroso

Jaap Boonstra

El texto del correo electrónico era breve y directo, y me despertó la curiosidad: "Me llamo Ronald Bell y soy el director de una empresa de tarjetas de crédito. Tengo una idea fantástica para configurar mi organización de un modo distinto. ¿Puedo invitarte a mi despacho para que pueda comentarte esta idea?"

Las oficinas de esta empresa de tarjetas de crédito estaban situadas en un suburbio gris, en un edificio típico de los años setenta. En este entorno, su interior resultaba aún más sorprendente, con muebles de diseño variopinto, espacios de encuentro y una recepción diáfana. Ronald en persona bajó a saludarme. "¡Qué bien que hayas venido! Quiero proponerte algo".

Antes siquiera de que me hubiera quitado el abrigo, Ronald ya me empezó a hablar del tema. "He leído este maravilloso libro, Maverick. Trata de una empresa de Brasil cuyos trabajadores se lo organizan todo por sí solos. Y esto les motiva tanto que alcanzan unos niveles de productividad muy altos y, además, se lo pasan muy bien trabajando. Fui a una convención donde me explicaron detalladamente en qué consistía este concepto. Y después visité personalmente la empresa Semco. ¡Es realmente impresionante! Creo que sería fantástico que pudiéramos introducir este modelo también aquí".

Yo ya conocía Maverick. La empresa brasileña de que hablaba Ronald fabrica agitadores de cemento prescindiendo de todos los principios establecidos. No existen horarios fijos de trabajo en la empresa. Los trabajadores deciden cuánto quieren cobrar, seleccionan a su supervisor y lo evalúan, y tienen a su disposición la información financiera de la empresa. Su productividad es alta y obtiene grandes beneficios.

Tener una buena idea es peligroso, especialmente si solo se tiene una

Me sentí un poco abrumado ante la energía descontrolada que exhibía Ronald. ¿Pretendía aplicar el estilo de Semco a una empresa de tarjetas de crédito? Me preguntaba si sería una buena idea... "Entiendo que te entusiasmen las ideas de Richardo Semler e interpreto que estás considerando la idea de aplicarlas también aquí".

Su respuesta no tardó en llegar: "¡Por supuesto! Pienso que sería tremendo. Además, este modelo me facilitaría las cosas también a mí y, como empresa, podríamos operar de un modo más eficiente. Lo necesitamos, porque ahora mismo somos una empresa de tarjetas de crédito demasiado cara".

Mi reacción fue inmediata: "Me pregunto si realmente es tan buena idea. ¿Por qué resulta tan cara la empresa actualmente?"

Mi pregunta no obtuvo una respuesta directa; Ronald simplemente me dijo que introduciendo el estilo de Semco "se resolverían todos los problemas".

Cuando le pregunté a Ronald qué pensaban los demás de su idea, me dijo: "Bueno, a nadie le gusta cambiar; tú lo sabes mejor que nadie. Solo unos pocos estamos realmente entusiasmados, como yo. Yo realmente me atrevería a llevarlo a cabo con ellos. Y quienes no quieran sumarse a la iniciativa, pueden irse si así lo desean. Tienes que creer en ello; si no es así, simplemente dejas de trabajar con nosotros. ¿Puedes ayudarme a introducir este concepto?"

"No creo que sea una buena idea introducir este estilo, así como así. Tu empresa no puede permitirse asumir ningún riesgo en la gestión de los flujos monetarios. Si ahora vuestra operativa resulta muy cara, probablemente obtendréis más beneficios con la estandarización y la informatización de los procesos de trabajo. No creo que sea prudente introducir este nuevo concepto de trabajo desde la dirección a toda la empresa. Dices que eres partidario de este método de trabajo porque es más democrático, pero quieres imponerlo a los demás desde arriba. ¿Qué harás si la mayoría de tus empleados se marchan?"

Tras este comentario crítico, la discusión se acabó de inmediato.

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Es destacable que, en ocasiones, los directivos puedan creer en sus propias ideas o en las de otras personas hasta el punto de que solo busquen en los demás la confirmación de sus propósitos. Una confirmación que siempre se obtiene al menos del 5 % de los empleados. Son los "seguidores", unas personas que jamás se atreverán a contradecirte y que desean escalar posiciones. Pero su apoyo no te sirve.

El truco es identificar a aquellos empleados que reconocen los problemas y quieren trabajar partiendo de ellos. Estos empleados suelen ser miembros veteranos de la plantilla, comprometidos con la empresa. Representan cerca del 15 % de los trabajadores de la plantilla. Su compromiso los lleva a formular preguntas críticas. Ronald había encontrado a sus aliados en los "seguidores". Su mentalidad obtusa habría ahuyentado a los demás empleados. Le advertí que su sueño acabaría fracasando y que Maverick era una bonita historia, pero no una buena idea para una empresa de tarjetas de crédito con problemas financieros.

Es destacable que, en ocasiones, los directivos puedan creer en sus propias ideas o en las de otras personas hasta el punto de que solo busquen en los demás la confirmación de sus propósitos

Finalmente, Ronald no llevó adelante su idea. En cuanto se topó con un muro de incomprensión, optó por abordar las cosas con más cautela. Logró tener una empresa de tarjetas de crédito fiable y eficiente siguiendo un proceso de cambio bien estudiado. Y más tarde cambió de trabajo. Recientemente, recibí otro correo suyo en que me decía: "Jaap, ahora estoy trabajando para una empresa que fabrica portones industriales. Tengo una idea realmente buena y ya he avanzado bastante en su elaboración. ¿Podrías venir y así te la comento? Quiero enseñarte algo..."

Tener una buena idea es peligroso, especialmente si solo se tiene una. Sobre todo, si esta idea viene de un directivo o de un cliente y no guarda relación alguna con las tareas ni con los procesos de trabajo de la empresa, ni tiene en cuenta sus problemas. El cambio surge más bien cuando nos detenemos a pensar: ¿Cuál es la esencia del problema? ¿Quién puede ayudarnos a abordarlo? ¿Qué soluciones son posibles y cuál es la más deseable? ¿Cómo vamos a diseñar el cambio?

Si un alto cargo o un directivo amenaza con avanzar en la dirección equivocada, el deber de su supervisor, colega o asesor es entablar una discusión con él, en vez de soslayar el conflicto. Puede ser de ayuda preguntarse qué problema se pretende resolver con dicha idea. Todo cambio debe considerar el futuro de la empresa y no debe consistir simplemente en una idea seductora con la cual los de arriba busquen alcanzar la gloria.

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