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Sucesión: ¿De qué modo las relaciones impactan en el desarrollo del liderazgo en las empresas familiares?

Maria José Parada

La sucesión es el talón de Aquiles de las empresas familiares. Una razón fundamental que explica el fracaso de este proceso está relacionada con la preparación escasa o inexistente que pueden recibir los líderes de la próxima generación antes de asumir posiciones de liderazgo. La teoría del intercambio líder-miembro (ILM) señala que la calidad de la relación entre el líder y los demás miembros tiene un impacto destacado en su desarrollo. Así pues, las relaciones de alta calidad conducen a unos vínculos más fuertes y, en última instancia, a un mejor desarrollo del liderazgo.

En una empresa familiar, existen relaciones estrechas entre los principales stakeholders por defecto. El impacto de estas relaciones puede influir mucho en el entorno empresarial y determinar la experiencia de los nuevos líderes que tienen una relación estrecha con la familia, con los miembros no familiares y con otros stakeholders. Muchas investigaciones han analizado de qué modo las familias desarrollan la competencias técnicas y empresariales de sus sucesores empresarios, pero se conoce poco el impacto que tienen sus relaciones en las competencias de liderazgo de los herederos.

Para cubrir esta laguna, Maria José Parada, de Esade, junto con Kiran Kandade, Georges Samara y Alexandra Dawson, han entrevistado a 24 líderes de la próxima generación de una serie diversa de empresas familiares de India, que tienen entre 10 y 5.000 empleados. Los resultados –que presentaban una cierta coherencia con el lugar, el tamaño y el sector– revelan factores específicos de las empresas familiares que inciden en el desarrollo del liderazgo dentro de estas empresas.

Cinco factores clave

La teoría ILM señala que existen tres elementos destacados en la relación líder-seguidor que son esenciales para lograr unas relaciones de alta calidad: la confianza, el respeto y la obligación mutua. Estos aspectos están presentes también en la dinámica de las empresas familiares, pero con otros dos factores adicionales: el mentoring y la afiliación temprana al negocio.

Entender estos cinco factores clave y su impacto en las relaciones entre los lideres entrantes, sus predecesores y los miembros no familiares es esencial para el desarrollo del liderazgo, según Parada y sus coautores.

“Comprender mejor este proceso puede ayudar a los sucesores a desarrollar relaciones de alta calidad con los diversos stakeholders de la empresa”, señalan. “También identificamos procesos clave que pueden ayudarnos a construir y a mantener relaciones de alta calidad con los líderes potenciales de la próxima generación desde una época temprana de sus vidas –una fuente de ventaja competitiva que puede llevar a la prosperidad de las empresas familiares durante varias generaciones.”

La afiliación temprana

De las cinco rutas identificadas para las relaciones de alta calidad, las dos más citadas por los encuestados –el respeto mutuo y la confianza– intersecan con la teoría ILM. “El respeto mutuo es básico para desarrollar relaciones de alta calidad porque permite al líder de la próxima generación inspirarse en las personas que admira, emular a quienes reverencia y mejorar su nivel de competencia si se siente reconocido”, señalan los autores.

“La confianza es esencial porque se basa en la creencia mutua y facilita unos procesos de toma de decisiones más rápidos y compartidos. Permite a los líderes de la siguiente generación desarrollar la confianza, saber que cuentan con apoyo a la hora de tomar decisiones y que los consejos que reciben son para el bien de la familia y del negocio y para su propio bien.”

Sin embargo, pese a que el tercer elemento del ILM –la obligación mutua– también incidía en los resultados, los encuestados citaron los dos factores que consideraron más importantes: la afiliación temprana al negocio y el mentoring.

“Los participantes que se afiliaban a la empresa desde muy temprano destacaban las relaciones estrechas y la admiración que sentían hacia el fundador”, señalan los autores. “Curiosamente, nuestras entrevistas muestran que los sucesores que se incorporan a la empresa, si visitaban el centro de trabajo desde muy jóvenes, lograban desarrollar sus relaciones con los líderes y con personas concretas relevantes del negocio. El hecho de implicarse desde una edad temprana genera memorias infantiles sobre la empresa y crea una fuerte conexión con los empleados de las empresas familiares.”

El mentoring

El mentoring, tanto de los miembros de la familia como de los no familiares del negocio, es el cuatro aspecto más importante para crear unas relaciones de alta calidad según los entrevistados.

Las relaciones de mentoring no se desarrollan necesariamente solo entre los padres y el próximo sucesor

“Las relaciones de mentoring no se desarrollan necesariamente solo entre los padres y el próximo sucesor”, señalan Parada y sus coautores. “Los miembros de la familia extensa pueden tener un papel esencial como mentores de los sucesores antes de que se incorporen al negocio. Pueden ayudarles a entender el actual estilo de gestión y a integrarlo en la cultura de la empresa, y enseñarles cómo se hacen las cosas.

“El mentoring es esencial para las relaciones de alta calidad, porque permite al líder de la siguiente generación aprender el negocio y entender sus matices, como el conocimiento tácito de los demás stakeholders, el actual estilo de gestión y la cultura organizativa. Todo ello lleva al desarrollo de un líder más efectivo para el negocio.”

La próxima generación

La investigación se centra específicamente en el contexto de la India y presenta algunas limitaciones. “Nos centramos en la perspectiva de los sucesores, pero un análisis de la perspectiva de los líderes actuales contribuiría a comprender mejor el proceso”, señalan los autores. Con todo, en las conclusiones se incluyen importantes consecuencias prácticas para las empresas familiares.

“Con respecto a las recomendaciones para los profesionales, los consultores y los líderes de las empresas familiares, señalamos que los fundadores y los predecesores de las empresas familiares proporcionan oportunidades a las próximas generaciones de socializarse y forjar relaciones de alta calidad con todos los stakeholders de la empresa familiar”, señalan los autores.

“Estas oportunidades deben ofrecerse desde una edad temprana de la vida de los sucesores creando relaciones de mentoring y desarrollando el respeto mutuo y la obligación recíproca con los stakeholders de la empresa.

“Además, los líderes de la próxima generación que deseen entrar en la empresa familiar deberán desarrollar unas relaciones sólidas, profundas y simbióticas que les proporcionen la formación esencial y las herramientas necesarias para convertirse en lideres efectivos.”

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