Asociarse con la competencia fomenta la innovación en servicios

Asociarse con la competencia probablemente sea lo último que le pase por la cabeza a un empresario, pero una investigación reciente revela que las empresas deberían cooperar con sus rivales para impulsar la innovación en servicios.

En un trabajo de investigación publicado en Industrial Marketing Management, las investigadoras de Esade Cristina Sancha y Yuqian Qiu –junto con Marija Sarafinovska y Marin Jovanovic (Copenhagen Business School), y Mehdi Bagherzadeh (NEOMA Business School)– analizaron más de 16.000 empresas españolas de sectores muy diversos.

Las investigadoras observaron que, si bien las empresas se benefician de trabajar conjuntamente con proveedores a la hora de innovar en sus productos, esta premisa se invierte cuando el foco de la innovación son los servicios. Según el estudio, las empresas que quieren impulsar la innovación en sus servicios deberían elegir como aliados a competidores.

La investigación, afirman los autores, podría ser de utilidad para ayudar a los directivos de empresas a elegir el tipo más adecuado de socio para cooperar y mejorar la innovación en sus servicios. Los resultados también tienen repercusiones en la contratación, en la gestión del talento y en el liderazgo, y reclaman equipos con altas competencias para construir relaciones y conocimientos e impulsar la innovación.

El coste del conocimiento

En un escenario empresarial cada vez más competitivo, un número creciente de empresas se están centrando en desarrollar servicios nuevos o mejorados. Para llevar a cabo estas innovaciones en los servicios e introducirlas en el mercado, las empresas necesitan cooperar con una gran diversidad de socios: proveedores, competidores, distribuidores y centros de investigación. Cada uno de ellos aporta un conjunto distinto de conocimientos a la ecuación, los cuales proporcionan a la empresa impulsora de la innovación un conjunto único de información e ideas.

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Sin embargo, si bien las empresas generalmente no tienen ningún inconveniente en cooperar con proveedores o distribuidores para impulsar la innovación (puesto que se trata de socios "verticales"), decidir aunar fuerzas con una empresa rival (un socio "horizontal") acostumbra a resultar más problemático.

Cooperar con proveedores y con competidores aporta los beneficios de un conocimiento externo, pero también conlleva costes: las exigencias estructurales de integrar el conocimiento dentro de la empresa requiere una inversión. Además, cooperar con la competencia también comporta algunos riesgos obvios: la empresa rival podría apoderarse de las ideas y los trabajadores podrían ocultar conocimientos.

El camino hacia la innovación

¿Qué deberían hacer las empresas que quieren innovar en los servicios que ofrecen? ¿Priorizar a los proveedores o a la competencia?

En un contexto empresarial dominado ampliamente por los servicios, esta pregunta resulta muy pertinente. La innovación en productos sigue un camino muy simple: se trata de desarrollar productos nuevos o mejorados para garantizar una ventaja competitiva, protegida por la ley de la propiedad intelectual. Sin embargo, la innovación en servicios no es tan fácil de definir y proteger.

La ventaja competitiva que aporta la innovación en productos necesita de la innovación en servicios para introducirse con éxito en el mercado

Pero la primera no puede separarse de la segunda: la ventaja competitiva que aporta la innovación en productos necesita de la innovación en servicios para introducirse con éxito en el mercado.

Elegir qué priorizar

Según los datos del mercado español analizados por los investigadores, las empresas no necesitan priorizar entre cooperar con los proveedores o con la competencia para impulsar la innovación en servicios. De hecho, pueden beneficiarse de cooperar con ambos tipos de socios, puesto que las respectivas contribuciones de proveedores y competidores a la innovación en servicios tienen prácticamente el mismo valor.

Ello implica que, aunque las perspectivas y las ideas de proveedores y competidores puedan diferir en cuanto a la innovación de servicios, las empresas pueden aprovechar estos conjuntos distintos de conocimientos para impulsar la innovación en servicios.

Los resultados de la investigación revelan que los costes de integrar conocimientos y el uso oportunista de la fuga de información no son suficientemente importantes para impedir la innovación en servicios al cooperar con proveedores y con competidores.

Las conclusiones también señalan que las empresas que innovan en productos deberían priorizar la cooperación con sus competidores –más que con sus proveedores– para impulsar la innovación en servicios.

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La innovación en productos debilita la relación positiva entre la cooperación con los proveedores y la innovación en servicios, pero no afecta a la relación positiva entre la cooperación con los competidores y la innovación en servicios.

Si las empresas deciden innovar en productos, el hecho de cooperar con los proveedores podría ayudarles a mejorar la innovación en servicios, pero esta mejora será menor que si cooperan con la competencia.

Centrarse en las relaciones

Las conclusiones son especialmente relevantes para aquellas empresas que quieran seleccionar el tipo más adecuado de socio para mejorar la innovación en sus servicios. Los proveedores y los competidores tienen diferentes conjuntos de conocimientos, y cada uno de ellos aborda la innovación desde una perspectiva distinta.

Tanto los socios verticales como los horizontales pueden aportar ideas muy válidas para desarrollar servicios nuevos o mejorados, proporcionando conocimientos a los que, en otras circunstancias, las empresas no tendrían acceso. Cuando este nivel extra de información se combina con los conocimientos internos que ya poseen las empresas, la innovación en servicios cobra fuerza.

Cooperar con otros socios empresariales de fuera de la cadena de suministro implica revelar conocimientos y ello podría ocasionar problemas con la propiedad intelectual

Para garantizar una cooperación fructífera con estos dos tipos de socios, los directivos deberían crear un equipo específico, con competencias avanzadas en materia de innovación, que conozca muy bien las necesidades y las capacidades de la empresa para desarrollar innovaciones relevantes en los servicios que ofrece. Este equipo especializado debería tener, además, capacidades relacionales para hacer un acopio efectivo del conocimiento externo necesario y difundirlo internamente.

Los directivos deberían ser conscientes de que estas competencias relacionales –al igual que las relacionadas con la innovación– son esenciales para un equipo que se dedique a cooperar con sus socios para impulsar la innovación en servicios. En consecuencia, los directivos deberían tomar en consideración las competencias relacionales de sus empleados a la hora de diseñar sus políticas de contratación, formación y promoción.

Proceder con cautela

Si bien la evidencia demuestra que las empresas que cooperan con sus rivales pueden potenciar la innovación en servicios, se trata de una situación que incomoda a muchos empresarios y directivos. Cooperar con otros socios empresariales de fuera de la cadena de suministro implica revelar conocimientos y ello podría ocasionar problemas con la propiedad intelectual.

Para los directivos excesivamente precavidos, los socios de la cadena de suministro pueden ciertamente aportar ideas valiosas, pero los beneficios obtenidos serán de menor envergadura.


Artículo basado en una investigación de Cristina Sancha y Yuqian Qiu (Esade), Stefan Markovic, Marija Sarafinovska y Marin Jovanovic (Copenhagen Business School) y Mehdi Bagherzadeh (NEOMA Business School)

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