¿Cómo hacer un plan de transformación digital de forma óptima?

Vivimos con el incesante goteo de novedades tecnológicas que nos provoca la sensación de que nuestra sociedad evoluciona rápidamente. Cierto. El cambio digital es ineludible. La digitalización es uno de estos elementos disruptivos que están acelerando la transformación de nuestro mundo.  

Lo digital está transformando cómo nos relacionamos, está modificando los sistemas pedagógicos y alterando tanto escuelas como universidades; ha cambiado el concepto de información y está provocando un verdadero tsunami en los medios de comunicación; está cambiando los conceptos de representatividad y participación y poniendo en crisis los modelos tanto de sindicatos, como de partidos políticos. Y este fenómeno, el de la transformación digital, también llega con fuerza y rotundidad al mundo de la economía.  

La transformación digital ya ha comportado la desaparición de sectores que considerábamos estables y la aparición de nuevas industrias y protagonistas: Kodak y Google son dos ejemplos opuestos, mientras unos desaparecen, otros surgen con una fuerza inusitada. Ante este escenario, podemos afirmar que no hay sector, oficio, ni proceso que no se vea obligado a una profunda reflexión sobre cómo le afecta lo digital y cómo trabajar un plan de transformación digital.  

La digitalización está obligando a las empresas a repensar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abastar todos y cada uno de los procesos de cualquier organización, sea cual sea el área funcional y sea cual sea el sector. 

Ante este escenario, la pregunta que viene inmediatamente a la mente es, ¿por dónde empiezo?, y su respuesta trataremos de darla planteando un modelo de transformación digital y resolviendo cómo desarrollar un plan para ello. 

¿Qué es un plan de transformación digital?

Un plan de transformación digital representa el cómo y el qué. La digitalización implica la irrupción de la tecnología en un entorno corporativo y la transformación digital implica cómo usamos esta tecnología para evolucionar el modelo de negocio. El plan de transformación digital nos permitirá identificar qué debemos hacer, cómo habría que hacerlo y, por lo tanto, establecer objetivos, generar una planificación y, sobre todo, atender a los recursos necesarios para desarrollarlo. 

Hoja de ruta de la transformación digital

Este modelo sirve como elemento de diagnóstico (¿en qué punto está mi empresa en relación con mi mercado objetivo?) y como palanca para trazar un plan (¿en qué punto quiero que esté mi empresa en un futuro?), de forma que se puedan identificar acciones basadas en una estrategia corporativa. El modelo de transformación digital se fundamenta en tres pilares: la visión, la actividad y la cultura. 

Visión

La primera palanca está relacionada con la necesidad de la organización de explorar las nuevas oportunidades que la digitalización ofrece en los próximos años. Es necesario poder salir de la gestión del día a día para sondear y diseñar una hoja de ruta que base la propuesta de valor en tratar de anticipar los cambios que sucederán (con todo el riesgo que esto implica).  

Para no perder el foco es necesario trabajar la visión uniendo dos conceptos, el mercado y el propio negocio: 

• En el caso del mercado, será necesario entender la profundidad de los cambios sociales y de comportamiento de los consumidores para poder anticipar su impacto.  
• En el caso del negocio, será necesario plantearse preguntas nuevas que permitan responder de forma distinta a cómo la organización lo ha realizado hasta la fecha. 

Este punto servirá para tomar una decisión estratégica: ¿para qué me va a servir un plan de transformación digital? Y dos son las opciones:  

• En primer lugar, se puede usar con la finalidad de generar una mayor eficiencia en el modelo actual, como ya hicieron las entidades financieras años atrás, donde la transformación no sirvió para generar nuevas vías de negocio sino para generar mayor eficiencia en la línea presente (digitalización de procesos, reducción de tiempos…).  

• En segundo lugar, podrá servir para explorar nuevas oportunidades vinculadas con nuevos modelos de negocio, productos o servicios. Aquí el criterio será la inversión en posibilidades inéditas que buscan la generación de nuevos modelos de ingresos. En este sentido, vemos cómo las compañías de automoción exploran el territorio de los servicios vinculados a la movilidad (car sharing, por ejemplo). 

Actividad o negocio

La segunda palanca para diagnosticar y trazar un plan de acción se centra en la actividad o negocio de la compañía. Su foco es cómo afecta la digitalización a las funciones básicas del negocio: procesos, puntos de contacto, productos y servicios y modelos de monetización. 

1. Procesos

Los primeros pasos en la mayoría de las empresas hacia la transformación digital están centrados en la mecanización y optimización de procesos. Con las primeras hojas de cálculo, la informática se empezó a hacer hueco en los departamentos de finanzas y contabilidad de la mayoría de las organizaciones, hasta llegar a los robots de las plantas de producción. 

Sectores como la banca iniciaron este camino hace más de treinta años. La transformación digital en estas empresas se empezó a dar con la aparición de los cajeros automáticos, la desaparición de las libretas físicas y el despliegue de las tarjetas de crédito y de débito. Ya no hay ningún empleado de banca que no trabaje ante un terminal, y pronto no habrá ningún cliente sin acceso a la banca electrónica.  

Pero la mecanización de los procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas funcionales. Ya es habitual ver a los taxistas con GPS, pero todavía hay quien no acepta el pago con tarjeta de crédito. La digitalización y transformación digital de los procesos es desigual, pero avanza a medida que los beneficios de su puesta en marcha superan los gastos de inversión.  

2. Puntos de contacto con el cliente

A partir del año 2005, la población accede de forma masiva a la red, y ya no sólo para mirar lo que publican las empresas, sino como protagonistas capaces de decir la suya. Es lo que se llamó Web 2.0, que más tarde simplificamos bajo el nombre de redes sociales y que han adquirido un uso masivo como forma de relacionarse e interactuar entre los consumidores y las empresas, y que ahora nos lleva hacia entornos como el metaverso. 

Esto obliga a las organizaciones, dentro de su estrategia de transformación digital, a superar la mirada de “punto de contacto” desde una perspectiva de canal (tengo una web, una app, un perfil en redes sociales, envío una newsletter o tengo una tienda física) a una perspectiva omnicanal (donde colocamos las necesidades de los puntos de contacto del consumidor en el centro).  

Más allá de los coyunturales Facebook o Twitter, la ciudadanía exige ser atendida las 24 horas del día, todos los días del año, sea donde sea, presencialmente, por teléfono o en la red. Sobre todo en la red. Y si es en la red, quiere recibir un buen servicio sea cual sea el dispositivo: sobremesa, tableta, móvil... Y muy pronto desde unas gafas, un reloj, las zapatillas o una camiseta que pueda estar conectada a internet. Y no sólo eso, además quiere ser atendida de manera síncrona, inmediata. Ahora y aquí.  

Los dispositivos móviles han favorecido que los niveles de interacción y de exigencia de nuestros públicos se disparen de manera exponencial, y además de manera masiva. Miles, millones de usuarios interactuando en directo, en cualquier momento y desde cualquier lugar.  

Esto ha comportado esta segunda etapa dentro de la transformación digital de la actividad de una empresa: ya no mecanizamos nuestro back-office, ahora tenemos que atacar nuestro front-office. Revisar todos nuestros puntos de contacto con el cliente pide un profundo rediseño de procesos, de sistemas, de perfiles profesionales e incluso de cultura de la compañía, y nos deja de lleno en el territorio de las bases de datos segmentadas, la personalización y la experiencia de usuario, pero también de la transparencia con unos mercados cada vez más informados. 

3. Servicios y productos

Si una empresa ha mecanizado correctamente sus procesos internos y también sus puntos de contacto con el consumidor, entra casi de manera inevitable en la tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos servicios y productos. 

Vemos a diario las estrategias de transformación digital y su implementación: Amazon sugiere qué libros podríamos querer leer, los transportistas pueden informar de dónde se encuentra nuestra mercancía, las compañías de telefonía podrían decirnos cuántos franceses entraron ayer en el país, VISA sabe el precio medio del menú en todos los restaurantes de Barcelona, un médico puede monitorear en tiempo real las constantes vitales de un paciente que está en su casa... Una avalancha de nuevas oportunidades que antes de la digitalización eran ciencia ficción y que ahora ya son demandas lógicas del mercado. 

No es innovación, es adaptación al nuevo entorno en el que se produce uno de los efectos fundamentales en la digitalización: cualquier producto sometido a presión digital se convierte en servicio.  

4. Modelos de monetización

El estadio final de la evolución digital de la actividad de una organización pasará por reconsiderar el modelo de monetización, lo cual todavía es sorprendentemente inusual. 

En la mayoría de sectores, el actual jugador dominante se desarrolla con mayor o menor agilidad en las tres primeras etapas, pero presenta fuertes resistencias en explorar de manera decidida esta cuarta. Parece evidente que la digitalización del sector editorial llevará el negocio a un modelo de tarifa plana, como ya ha pasado con la música, pero los grandes grupos editoriales todavía insisten en vender los libros, físicos o digitales, uno a uno.  

Cultura 

Es crucial poder triangular una respuesta para ser competitivos a partir de los tres elementos dentro de un plan de transformación digital: la visión, la actividad y la cultura organizativa. Muchas organizaciones ponen el foco en la estrategia y en el impacto en el negocio, pero olvidan que la cultura facilita o frena lo que hayamos podido definir en nuestra estrategia.  

La cultura es el elemento fundamental para garantizar que las cosas pasen. Y pasan unas cosas u otras según qué conjunto de valores o características predominan en una organización. Como decía Stephen Hawking: “la inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”, de forma que el desafío es cómo convertimos en inteligente a nuestra organización a través de estos valores culturales. 

Conclusiones

En resumen, tal y como explicamos en más profundidad en nuestros programas o masters de transformación digital, realizar un plan de transformación digital requiere entender si, en primer lugar, buscamos generar eficiencia en la organización o, por otro lado, explorar nuevas oportunidades. Y hacerlo implicará, siempre, crear y compartir una visión; identificar y realizar un plan de acción sobre cómo afectará a los distintos componentes del negocio y, finalmente, alinear a las personas, a los equipos, bajo este objetivo común.