Competitividad: la capacidad de competir
Cuando en nuestros documentos de visión, estrategias, planes de acción… mencionamos la palabra competitividad, en la mayoría de los casos la utilizamos y limitamos a una de sus dimensiones: el coste. Así, entendemos que la pérdida de competitividad supone un aumento de los costes de producción sin mejorar el producto o el servicio que entregamos.
Esta mirada al concepto de competitividad, aun siendo absolutamente necesaria, se centra en nuestra actividad actual, es decir, en la capacidad de explotar la aportación de valor con la que nuestra organización compite en el mercado. Una mirada, siempre imprescindible, que podemos calificar como defensiva, cortoplacista y estática.
Una aproximación articulada a partir de lo que los académicos han denominado la resource-based view (Wernerfelt, 1984), que centra el análisis de la fuente de ventajas competitivas en los recursos y activos que cumplen con unas condiciones especiales de manera simultánea: son escasos, valiosos, inimitables y difíciles de sustituir. Algunos ejemplos son el acceso a un mercado de trabajo de bajo coste, unos costes energéticos muy eficientes, el acceso a los recursos naturales o el tamaño.
Para poder competir de manera sostenida debemos ser capaces de generar ventajas competitivas atendiendo al dinamismo del entorno
Sin embargo, según el diccionario de la lengua de la Real Academia Española, el vocablo competitividad designa, en su primera acepción, la capacidad de competir. Y para poder competir de manera sostenida debemos ser capaces de generar ventajas competitivas atendiendo al dinamismo del entorno en el que desarrollamos nuestra actividad. Dichas ventajas, en la actualidad, van más allá de un conjunto de recursos y activos diferenciales. Es aquí donde un análisis basado en los procesos de creación de recursos (Bowman y Collier, 2006) encuentra su espacio, aportando una visión dinámica de la organización.
Dentro de esta categoría de procesos de creación de recursos se incluyen las aportaciones de académicos que han trabajado en conceptos como las capacidades organizativas (Collis, 1994), las competencias centrales o core (Leonard-Barton, 1992), las capacidades dinámicas (Teece et al., 1997) y el conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).
El ritmo de generación de conocimiento es el más elevado de la historia
La distinción entre una aproximación estática y otra dinámica del análisis de las ventajas competitivas y, por ende, de la competitividad puede entenderse como la ventaja competitiva del posicionamiento de una empresa en una industria, en el primer caso, o como la ventaja competitiva de las capacidades y las habilidades de una empresa para trabajar de forma más eficiente y efectiva que sus competidores, en el segundo caso.
En un escenario como el actual, en el que el ritmo de generación de conocimiento es el más elevado de la historia (con un gran incremento del número de artículos científicos publicados o de doctorados otorgados cada año), en el que las innovaciones llegan continuamente al mercado (cada año aumenta el número de patentes registradas), la necesidad de regenerarse es aplicable, de manera transversal, a todos los sectores de actividad y esa visión estática de las organizaciones se antoja, cuando menos, insuficiente.
Dentro de este contexto de necesidad constante de explorar y generar nuevas aportaciones de valor, otra de las dificultades, reiterada sistemáticamente e incluso esgrimida a modo de excusa, es la imposibilidad de innovar desde las grandes organizaciones o, en el mejor de los casos, la lentitud y el coste que ello representa: solo queda la posibilidad de innovar desde fuera de la organización.
La necesidad de regenerarse es aplicable a todos los sectores
Sin embargo, olvidamos con enorme facilidad que desde que se genera el conocimiento (Technology Readiness Level – TRL 1) hasta que llega al mercado una aportación de valor industrializada y con referencias (TRL 9), se necesitan, en el mejor de los casos, un mínimo de cinco años, y la media es de siete. Y esto pasa en el ecosistema de Israel, Singapur, Estados Unidos, Francia, Alemania o España, y probablemente la diferencia esté en las veces que pasa y en la intensidad con la que sucede.
Cabe destacar, a este respecto, la creación de la iniciativa de The Engine, cuyo objetivo es evitar que el conocimiento generado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) se quede en las puertas de la institución y llegue al mercado. Sí, el MIT también tiene ese reto, al igual que lo tiene el resto del mundo, aunque bien es cierto que las políticas, recursos y mecanismos habilitados y accesibles para afrontarlo difieren de manera sustancial entre países.
Hay culturas corporativas que dificultan el desafío al statu-quo
Hay culturas corporativas que dificultan, e incluso llegan a imposibilitar, el desafío al statu-quo. Pero esas mismas organizaciones tienen acceso directo no solo a clientes, sino a espacios demostrativos en los que configurar pruebas de concepto y pilotos permitirían acelerar de manera diferencial el desarrollo de nuevas soluciones, productos o servicios.
La hoja de ruta, tal y como recoge el ODS número 17, pasa por las alianzas, por sumar inteligencias y capacidades que permitan configurar situaciones win-win. Se trata de aprovechar lo mejor de ambos mundos, de los actores tradicionales –sus conocimientos del mercado, sus capacidades de industrialización, su base de clientes y activos…– y de los nuevos actores: su agilidad, su facilidad de acceso a nuevos conocimientos y a los avances de la ciencia y/o la tecnología, así como su capacidad de desafiar el statu quo.
¿Por qué no va a ser posible colaborar, a través de un laboratorio de referencia con un sólido posicionamiento en el mercado de la calidad del agua, en la industrialización de una nueva técnica analítica basada en un nuevo conocimiento generado por una spin-off de la universidad? El actor convencional obtiene una participación en la spin-off gracias a su "aportación en especie", además de un valioso acceso a conocimientos de primer nivel, mientras que el nuevo actor acelera su llegada al mercado y accede a unas valiosas capacidades y conocimientos de industrialización de las que carece.
Sin lugar a dudas, en el marco global en el que las organizaciones desarrollan su actividad resulta muy necesario, por no decir imprescindible, dotarse de procesos de creación de recursos para tener alguna posibilidad de "perpetuarse" a largo plazo, adaptándose rápidamente o liderando los cambios en la industria.
Un ejemplo de este tipo de mecanismo de creación de recursos puede ser un observatorio tecnológico (centrado en TRLs<=4), con el objetivo de tener mapeada adecuadamente la tecnología que puede llegar a ser relevante en el sector. Y con el fin de rastrear continuamente las nuevas spin-offs y start-ups con una oferta diferencial de valor en el mercado, establecer un sistema de scouting (focalizado en 4<= TRLs <=7) para, llegado el caso, acordar desde su adquisición y posterior integración hasta un derecho de explotación en exclusiva para un área geográfica concreta.
Adicionalmente, con el propósito de visitar espacios alejados del core actual y experimentar, más allá de la mejora continua y la innovación incremental, se requiere una clara asignación de recursos –siempre en su justa medida– para realizar pruebas de concepto (por ejemplo, el reinforcement learning para las operaciones de redes de distribución), pruebas piloto (como la digitalización del proceso de búsqueda de fugas) o incluso incubaciones temporales (por ejemplo, la utilización de drones para la inspección de colectores). En definitiva, una oportunidad para explorar más allá del business as usual, que siempre tiene que estar conectada, aunque no sometida, al negocio.
Incorporar conocimiento y tecnología con sentido, con el objetivo de desarrollar soluciones alternativas o modelos de negocios complementarios, o viceversa, es una necesidad de toda organización, independientemente de su sector, en un contexto en permanente cambio y sometido a la “tiranía” de la generación de nuevo conocimiento. Eso sí, hay que tener siempre presente que el reto no es crear un departamento de innovación, un laboratorio, un centro de I+D o parecerse a Amazon, Microsoft o Tesla, sino crear una nueva capacidad en la organización: la capacidad de generar nuevas capacidades para tener la oportunidad de competir de forma sostenida en el tiempo.