Del activismo medioambiental a la cuenta de resultados

El futuro llega antes de lo previsto. Las recientes sentencias judiciales, la orientación verde de los fondos europeos o las presiones de la sociedad civil se traducen en un cambio regulatorio y afectan las operaciones y los modelos de negocio. El denominador común es la apuesta por el futuro, por los planes a largo plazo y por la rentabilidad en un contexto de superabundancia de capital y liquidez. Si el capital es escaso o es caro, la estrategia corporativa se centra en la maximización a corto plazo y el crecimiento endógeno para reducir la dependencia de las turbulencias financieras. Sin embargo, en el momento actual, la estrategia corporativa tiene que huir de estas posiciones cortoplacistas para explorar nuevas oportunidades de negocio mediante la creación de nuevos mercados. Los beneficios del corto plazo, comparados con el coste ponderado del capital, son irrisorios frente a la posibilidad de crear las nuevas infraestructuras intermodales para la clase media en el continente asiático, renovar completamente el parque móvil europeo, impulsar la gestión de los residuos en las grandes urbes iberoamericanas, consolidar la economía del hidrógeno e impulsar tantas otras líneas de negocio, que crecerían a un ritmo de dos dígitos anuales.

Las inquietudes cambian y las empresas que pospongan determinadas decisiones se enfrentan a un riesgo real de desaparición

Así pues, la única certidumbre es que las inquietudes cambian y las empresas que pospongan determinadas decisiones se enfrentan a un riesgo real de desaparición. En el transcurso de las entrevistas realizadas a primeros directivos españoles, esta percepción de oportunidad de negocio plantea nuevos sectores de actividad económica e industrial. 

Un alto ejecutivo del sector agroalimentario señalaba que “tenemos que dar un salto hacia otros niveles: el bienestar, la salud y el medio ambiente se han instalado en la agenda social. Son palancas de cambio formidables para impulsar la economía circular y la gestión de los residuos, y para abandonar unas prácticas más propias de empresas de bajo coste. Hemos tomado conciencia de ello y es una respuesta concreta a las demandas sociales”. Se manifiesta con rotundidad, porque “no actúo pensando en etiquetas o certificaciones, sino porque quiero alinear nuestros negocios con las preocupaciones sociales”.

"La clave está en crear tus propias oportunidades con un negocio adaptado al tiempo que viene"

Desde el ámbito de la obra y la ingeniería civil, el consejero delegado de una gran empresa plantea el escenario estratégico que se abre para mitigar el cambio climático, porque “si la empresa ubica la mitigación en la retórica del coste, acabará desentendiéndose. Hay que encontrar, apoyar y estimular las oportunidades de negocio en sectores tales como las infraestructuras sostenibles, la reducción de las emisiones o la economía circular”. El riesgo de no actuar es mayor que “la reconfiguración de procesos y operaciones, la eliminación de productos o el incremento del coste de algunos servicios”. Ahí está la clave: crear tus propias oportunidades con un negocio adaptado al tiempo que viene.

El propósito no es más que el elemento cohesionador de estas ideas, el foco que permite pensar a largo plazo, aunando las preocupaciones por el entorno con la mentalidad inversora, cuando abunda el capital. El propósito es un instrumento de la dirección general cuando “la respuesta no es un pop-up corporativo. Tras la redacción de unas líneas de propósito, hay una reflexión sobre cuál es el objeto del negocio, cuáles son los compromisos y cuáles son los valores que nos mueven”.

Así pues, hay que hablar del negocio del propósito con tres ideas fuerza:

• El coste de capital es mínimo. La naturaleza del liderazgo transformador se deriva de la oportunidad de explorar, invertir, equivocarse, aprender o invertir en I+D. No consiste en adivinar el comportamiento del consumidor dentro de diez años, sino en ensayar inversiones de ese futuro que viene.
   
• Reducir, reciclar y reutilizar. La eficiencia en la gestión energética, del agua o de los residuos dispara la productividad, abre la puerta a nuevos negocios basados en la economía circular y refuerza la reputación corporativa. Son líneas reales para agregar a la cuenta de resultados, si el directivo es capaz de capturar ese valor y convertirlo en activo.
   
• La transición ha comenzado. El camino está lleno de incertidumbres y de retrasos. No se cumplirá ninguno de los calendarios previstos. Pero los mercados de capitales reconocen, por la vía de los hechos, que la descarbonización es imparable.

En suma, el liderazgo transformador puede aprovechar las corrientes activistas para transformar los valores en decisiones estratégicas, incorporar activos sostenibles y reconfigurar portfolios cuya caída de valor será drástica a medio plazo.

* Este artículo forma parte del proyecto de investigación “Directivos transformadores en la era digital: la brújula del propósito” (Kreab), que explora el impacto de la agenda de transformación en el liderazgo de las organizaciones y analiza cómo lo interpretan los CEO y los directivos en España. En concreto, se ha entrevistado a más de veinte primeros directivos de empresas en el mercado español sobre el llamado “activismo” cívico, el propósito y el coste económico de estas medidas.