Gestionar la transición hacia un modelo de negocio dual

El ritmo acelerado de desarrollo de los negocios globales provoca un cambio constante. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben revisar constantemente sus modelos de negocio tradicionales y adaptarse a los factores medioambientales, sociales y políticos.

La globalización y la digitalización han permitido a las exitosas empresas occidentales complementar sus ofertas tradicionales, basadas en los productos, con modelos basados en los servicios. Estos modelos de negocio duales pueden generar, en teoría, nuevas fuentes de ingresos, impulsar la competitividad y contribuir a garantizar la supervivencia en un entorno empresarial inestable.

Pero los objetivos, las prácticas y los resultados de un modelo basado en los servicios difieren enormemente de los propios de un modelo consolidado de producto. Estas demandas y objetivos estratégicos dispares hacen que la transición hacia un modelo de negocio dual raramente sea suave. En 2019, un estudio realizado a 421 empresas manufactureras globales reveló que, si bien el 82% de las encuestadas habían explorado el modelo de negocio dual de producto y servicio, menos del 5% llegaron a culminar esta transición con éxito.

Ivanka Visnjic (Esade), Marin Jovanovic (Copenhagen Business School) y Sebastian Raisch (Universidad de Ginebra) han analizado las prácticas y los procesos que suponen barreras para lograr el éxito y han identificado tres etapas clave que contribuyen a facilitar una transición de éxito hacia un modelo de negocio dual.

Gestionar la transición

Existen numerosos ejemplos de organizaciones que desarrollan con éxito un modelo de negocio dual –por ejemplo, las empresas sociales gestionan las demandas dispares de sus principales stakeholders, cuyas prioridades son muy distintas. Sin embargo, lo que funciona en un tipo de organización no puede replicarse sin más a otra, y menos aún en este caso, puesto que las ofertas básicas de productos son difíciles de reconciliar con las de servicios.

“Las empresas de servicios se esfuerzan por ampliar el ciclo de vida de sus productos, mientras que las empresas de productos persiguen unos ciclos más rápidos de sustitución de los productos”, explican Visnjic, Jovanovic y Raisch. “Las empresas de servicios requieren un enfoque centrado en el cliente y ello interfiere con la ingeniería de producto. Estas contradicciones crean tensiones, aunque también se dan interdependencias entre estos dos tipos de empresas –algunos productos, como los equipos industriales, son la base de determinados servicios, como la analítica de datos.

Las empresas de servicios requieren un enfoque centrado en el cliente y ello interfiere con la ingeniería de producto

“Además, el hecho de proporcionar servicios refuerza la relación con el cliente y facilita las ventas de productos. En numerosas industrias, la habilidad de asociar los productos con los servicios en soluciones integradas para el cliente supone una ventaja competitiva. Por tanto, las empresas que optan por pasarse a un modelo dual de producto y servicio tienen que gestionar las tensiones que se derivan de los objetivos dispares, pero interdependientes, de ambos modelos de negocio.”

Para abordar estas cuestiones, los investigadores han seguido las actividades de cuatro filiales de una multinacional manufacturera muy consolidada. Dos de ellas lograron culminar con éxito la transición hacia un modelo de negocio dual, mientras que las otras dos tuvieron problemas en su intento. Tras analizar los procesos y las prácticas de cada una, los investigadores han identificado tres etapas clave para lograr el éxito.

  • Analizar las tensiones

En las transiciones exitosas, la “experiencia de exploración integral” de los directivos les ayudó a comprender la naturaleza interdependiente, dinámica y persistente de las tensiones provocadas por la transición. Esta comprensión más profunda y su voluntad de analizar las prácticas paradójicas motivaron un cambio de enfoque.

Por contra, la insuficiente experiencia de exploración de algunos directores generales se tradujo en dificultades a la hora de analizar adecuadamente o comprender las tensiones. La pretensión de estos directores generales de estandarizar las prácticas, delegando las decisiones a responsables técnicos sin experiencia, contribuyó a crear tensiones y a extender la creencia de que “solo podría ganar una parte”.

  • Ensayar soluciones

Los altos directivos de las filiales que tuvieron éxito ensayaron la resolución de conflictos, trabajando con ambas partes conjuntamente, más que hablar con ellas por separado. Desarrollaron actividades sociales y de construcción de relaciones, trataron la ansiedad y los sentimientos negativos y propiciaron el debate. Esta serie de medidas positivas creó un espacio colaborativo que fomentó la integración.

Se introdujeron objetivos como la satisfacción del cliente y el desempeño global de la filial con el fin de reformular la perspectiva de cada parte a favor de unos objetivos comunes y alcanzables. Este enfoque para gestionar la tensión ayudó a las personas a adquirir experiencia en la consecución de soluciones y propició una transición positiva.

Las filiales que tuvieron problemas para lograr una integración exitosa no habían adoptado un enfoque similar para llegar a una solución. Aunque aplicaron vías de resolución de conflictos, su enfoque consistía en gestionar los problemas a medida que iban surgiendo, más que en crear un entorno inclusivo y colaborativo.

  • Establecer rutinas

En las filiales que lograron culminar con éxito la transición hacia la modalidad dual, los altos directivos establecieron unos procesos para poder gestionar las tensiones recurrentes. Actividades formales como los talleres de resolución de problemas, las encuestas y los juegos de rol propiciaron un contexto para que los equipos pudieran abordar proactivamente las tensiones. El establecimiento de un marco normativo y procedimental uniforme dio a las personas autonomía en la toma de decisiones, y la alta dirección lo apoyaba, ayudando a los responsables técnicos a desarrollar las competencias necesarias para que pudieran gestionar las tensiones.

Los altos directivos establecieron unos procesos para poder gestionar las tensiones recurrentes

Y cuando las rutinas existentes no daban pistas sobre cómo proceder, los altos directivos adoptaban el enfoque de la fase de ‘explorar la tensión’, modificando las rutinas y las reglas para resolver los nuevos problemas identificados.

Lecciones para los directivos

Ahora que las empresas tienden cada vez más a adoptar modelos de negocio duales, recae más presión sobre los directivos, que no solo deben adaptarse a las nuevas prácticas, sino también proporcionar a los miembros de sus equipos las competencias que van a necesitar para llevar a cabo la transición.

Las filiales que tuvieron éxito adoptaron un enfoque evolutivo, en que los altos directivos abordaban las tensiones y se adaptaban a ellas, y adoptaban nuevas prácticas para darles respuesta. En cambio, las filiales que no lograron realizar la transición se vieron abrumadas por las tensiones ocasionadas por este proceso.

Las filiales que tuvieron éxito adoptaron un enfoque evolutivo, en que los altos directivos abordaban las tensiones y se adaptaban a ellas

“En una fase muy temprana, estas filiales [exitosas] aplicaron sencillas prácticas de compensación, manteniendo las lógicas del producto y del servicio, con el fin de explorar las tensiones que creaba la orientación dual”, señalan los autores de la investigación.

“Aunque estas prácticas ocasionaron algún conflicto, al buscar resolverlo los directivos pudieron comprender mejor las tensiones y experimentar con soluciones paradójicas más integrales, que trascendían la lógica del producto y del servicio.

“El enfoque inicial abierto a comprender la tensión permite experimentar soluciones, y la rutinización debe complementarse con la experimentación continua, para lograr completar con éxito la transición. Nuestras conclusiones indican que los directivos deben tomar en consideración estos procesos y prácticas cuando busquen la manera de llevar a cabo la transición hacia un modelo de negocio dual”, concluyen.

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