Las intuiciones lineales podrían perjudicar sus decisiones como directivo

Artículo basado en resultados de investigación de Bart De Langhe

¿La intuición es buena o mala para los negocios? Esta pregunta cuenta tanto con defensores como detractores. La investigación del profesor de Esade Bart De Langhe, publicada en Harvard Business Review, demuestra que las decisiones basadas en la intuición no siempre son la mejor opción para los negocios.

Do Better: ¿Los directivos deberían confiar en su intuición?

Bart De Langhe: El poder de la intuición es increíble. Nuestras intuiciones son muy rápidas y guían en gran medida la toma de decisiones, por lo que es importante que los directivos comprendan cómo funciona su sistema intuitivo. En psicología, existe la idea de que las personas pueden utilizar dos variedades de procesamiento de la información para tomar decisiones.

La primera es rápida y está basada en la intuición. La segunda requiere un esfuerzo analítico y es mucho más lenta. Con frecuencia tomamos decisiones en base a nuestra intuición porque ofrece respuestas inmediatas a problemas, pero no solemos comprobar la exactitud de nuestras intuiciones. Una característica de nuestro sistema intuitivo consiste en que presupone que los problemas son lineales. Esto plantea problemas, porque a menudo las relaciones en los negocios no son lineales.

Con frecuencia tomamos decisiones en base a nuestra intuición porque ofrece respuestas inmediatas

¿El pensamiento lineal es malo para los negocios?

El pensamiento lineal presenta limitaciones para los negocios. Cuando tratamos este tema en clase con mis alumnos del Executive MBA les formulo esta pregunta: Supongamos que tenéis dos segmentos de clientes, uno con una tasa de retención del 20 % y otro con una del 60 %. Casi todos los alumnos suponen automáticamente que incrementar las tasas de retención del 20 al 40 % es mejor que del 60 al 70 %, porque la primera opción implica un aumento del 20 % y la segunda solo del 10 %.

¿Es una suposición equivocada?

Suele ser más equivocada que acertada. La relación entre la tasa de retención de un cliente y el valor de ese cliente para la empresa no es lineal. Poner el foco sobre un cliente que es probable que se mantenga fiel tiene un mayor impacto en la rentabilidad de la empresa que hacerlo sobre un cliente que es probable que no lo haga. Sin embargo, la mayoría de las empresas intenta hacer exactamente lo contrario.

Intentan identificar a los clientes con tasas de retención bajas y reducir la probabilidad de rotación, por ejemplo ofreciéndoles un descuento. Sin embargo, si se puede identificar a clientes con altas tasas de retención e incluso incrementar la probabilidad de que se mantengan fieles, los retornos serán mucho mayores.

¿Puede darnos otro ejemplo?

Ocurre una cosa similar con la satisfacción y la rentabilidad de los clientes. Imaginemos a un directivo que realiza una encuesta mensual entre clientes y los resultados demuestran que el 50 % de los clientes que previamente otorgaron 3 puntos en una escala de 1 a 5 ahora otorgan 4 puntos. Aparentemente es un gran logro y es posible que la directiva ya quiera ir descorchando el champán.

El pensamiento lineal presenta limitaciones para los negocios

¿Qué tiene de malo?

La relación entre la satisfacción del cliente y el resultado que realmente importa a las empresas, como la rentabilidad o la fidelidad de los clientes, no es una línea recta entre dos puntos. En muchos sectores es muy distinto si un cliente está completamente satisfecho (5) o tan solo satisfecho (4), pero hay muy poca diferencia si te valora con un 3 o un 2.

Muchos directivos podrían pensar que el pensamiento lineal es la opción adecuada.

Lo que suele ocurrir en el mundo empresarial es que los directivos eligen distintos baremos para medir y optimizar, pero no piensan claramente sobre el resultado que persiguen, que para la mayoría de empresas es la rentabilidad. Los directivos deberían centrarse en este resultado final sin presuponer relaciones lineales entre lo que están midiendo y el resultado que esperan obtener.

¿El pensamiento lineal es más habitual de lo que creemos en los negocios?

Es difícil de saber con certeza pero, según mi experiencia, este sesgo está muy presente y quizá casi el 100 % de los directivos podrían estar utilizándolo de una forma u otra. Ignorar la intuición implica razonamiento y un análisis sistemático, y muchos directivos no lo aplican en su actividad diaria. Los directivos deben darse cuenta de que muchas relaciones no son lineales, por lo que los baremos basados en el pensamiento lineal suelen ser inexactos.

Los directivos deben darse cuenta de que muchas relaciones no son lineales

¿Por qué cree que la gente muestra esta tendencia a pensar linealmente?

Supongo que la respuesta inmediata es que la intuición constituye una aproximación razonable que permite actuar con rapidez, pero no es la opción óptima ni permite tomar las mejores decisiones.

¿Cómo pueden reeducar sus mentes los directivos para ser conscientes de este sesgo lineal?

Hay varias cosas que pueden hacer las empresas. El paso más crítico es el instante de reflexión que mucha gente no aplica al analizar un problema. Los directivos tienen que ser conscientes de cómo funciona su mente y su tendencia a presuponer una linealidad, aunque muchos problemas de la vida real no sean lineales. La conciencia es el primer paso para darse cuenta de que no debería confiar en su criterio en la medida en que lo está haciendo.

Y es aquí donde las escuelas de negocios juegan un importante papel. No se puede pretender que los estudiantes de empresariales desarrollen su verdadero potencial si no se les educa sobre los mecanismos de sus propias mentes y las de otros. Las escuelas de negocios deberían atribuir una mayor importancia a afinar las intuiciones de la gente. Este es un paso absolutamente imprescindible en todas las disciplinas empresariales.

Los directivos tienen que ser conscientes de cómo funciona su mente

¿Cuál es el segundo paso?

Una vez se dé cuenta de que el mundo no es lineal y su mente funciona linealmente, debería plantearse cuál es exactamente su objetivo y determinar cuál es la solución óptima a un problema.

Por ejemplo, suponga que es un directivo de Starbucks. Si su principal objetivo consiste en maximizar los beneficios incrementando el número de clientes que usan sus servicios repetidamente, debe comprender que es probable que la relación entre satisfacción y retención sea marcadamente no lineal. Así, en lugar de desperdiciar tiempo y energía en clientes insatisfechos, debería centrar sus esfuerzos en intentar complacer a los satisfechos.

¿Existen herramientas para directivos que les permitan lograr una toma de decisiones óptima?

A veces es difícil determinar cuál es la solución analítica a un problema, pero ello es más fácil cuando podemos ver una representación visual del reto. Los avances en inteligencia artificial y datos masivos brindan muchas oportunidades para la visualización inmediata de casos de no linealidad.

Si las empresas invirtieran en estas herramientas visuales, los directivos podrían agilizar su proceso de toma de decisiones y encontrar soluciones óptimas con mayor rapidez. Es aquí donde las escuelas de negocios también tienen una responsabilidad importante. Por este motivo, Esade lanzó un MSc in Business Analytics. La analítica empresarial no solo se centra en los datos, sino también en la mente. El primer y más importante paso en analítica consiste en formular las preguntas apropiadas, de ahí la necesidad de comprender las limitaciones de la propia intuición.