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La ética en las ventas: por qué los vendedores responsables logran mejores resultados

Jaime Castelló

Los vendedores éticos que actúan de forma respetuosa y responsable están más motivados, reducen sus niveles de estrés y logran mejores resultados. Jaime Castelló, profesor de Marketing de Esade, describe las mejores prácticas para los equipos de ventas. 

Este artículo es una adaptación de un artículo más extenso, publicado en la edición española de la Harvard Business Review.

Con frecuencia, se tiene un arquetipo del vendedor como el de una persona dispuesta a recurrir a cualquier medio para conseguir su objetivo de ventas. Pero se trata de un estereotipo injusto y muchas veces falso, que no representa a la mayoría de los profesionales de ventas.

El proceso de ventas es complejo y requiere múltiples aptitudes y numerosos conocimientos. El cometido de un vendedor es muy amplio y engloba a los clientes, los competidores, los compañeros y la empresa o compañía (en lo que podría denominarse “las cuatro C”). Identificar los comportamientos deseables y no deseables en relación con cada uno de estos cuatro ámbitos y establecer un código ético claro de ventas da como resultado claridad, consistencia y un entorno de trabajo positivo.

Generar confianza

En mercados dominados por la oferta y en contextos B2B, las soluciones suelen ser complejas y requieren una relación de cocreación con los clientes. Priorizar estas relaciones frente a las transacciones supone generar confianza y fomentar la fidelidad de los clientes.

La confianza se basa en la convicción de que el otro no va a hacer nada que vaya en contra de mis intereses

Es esencial que cada una de las partes implicadas en la relación de ventas –los clientes, los distribuidores, los agentes, los exportadores y los partners– tengan una comprensión clara de cómo actúan los demás actores. La confianza se basa en la convicción de que el otro no va a hacer nada que vaya en contra de mis intereses, así que el comportamiento del vendedor –la piedra angular de esta ecuación– debe ser ético e irreprochable.

Construir mejores soluciones

Cuando un vendedor muestra su compromiso con la creación de valor para el cliente (orientación al cliente o customer centricity), en una relación de confianza mutua, esto le coloca en una posición que le permite desarrollar soluciones mejores y más valiosas. Los comportamientos asociados con la orientación al cliente –como conocer mejor al cliente y su industria y ser su representante dentro de la empresa– permiten al vendedor anticipar escenarios y proponer soluciones. El incremento de las ventas resultante de todo ello, provocado por unas relaciones positivas, nutre una cultura empresarial que valora la confianza y el conocimiento.

Desarrollar las relaciones internas

El mismo enfoque puede aplicarse a las relaciones entre los miembros del equipo de ventas y los demás compañeros que trabajan dentro de la empresa. En contextos de ventas complejos, las relaciones internas son claves para generar soluciones de valor añadido para los clientes. En concreto, en los mercados B2B, los clientes prefieren un servicio personalizado, más que soluciones estándar. Los vendedores que tengan un conocimiento innato de cómo trabajan los demás departamentos y mantengan relaciones estrechas con sus compañeros estarán en mejor posición para identificar y aportar beneficios a sus clientes.

Reducir el estrés

La función de ventas es una de las más estresantes dentro de una empresa. Este estrés es debido a la actividad diaria que exige su rol, como los viajes y las interacciones con multitud de personas, además del cumplimiento de los plazos y de los objetivos, que suponen una presión añadida.

Con la reducción del estrés, también se reducirán las posibilidades de que el vendedor deje la empresa

Si los miembros del equipo de ventas no tienen una idea muy clara de qué espera la empresa de ellos, el hecho de que tengan que tomar rápidas decisiones y hacer juicios de valor cada día les introduce aún más presión. Un código ético que clarifique lo que se espera de ellos y defina los comportamientos deseados les proporcionará un marco claro de actuación y contribuirá a reducir su estrés.

Y, con la reducción del estrés, también se reducirán las posibilidades de que el vendedor deje la empresa. Y este efecto no es menor: aparte de los costes que supone cualquier proceso de contratación, la empresa pierde unos conocimientos acumulados durante muchos años.

Definir un código ético

Los estándares éticos y morales difieren de una persona a otra, de modo que es responsabilidad de la empresa definir qué constituye un comportamiento ético o no ético. Un código ético para vendedores debería definir lo que es aceptable y lo que no en cada una de las cuatro “C”. Un buen punto de partida podría ser el siguiente ejemplo, adaptado del International Certified Professional Salesperson Code of Ethics (Sales & Marketing Executives International, 1994).

Hacia los clientes:

  • Ser honestos. 
  • Presentar de manera precisa, sin ocultar información, las ventajas y los inconvenientes de los productos y servicios que venden. 
  • Mantener a los clientes informados de todo aquello que pueda ayudarles a conseguir sus objetivos. 

Hacia los competidores:

  • Obtener información por medios éticos y legales. 
  • Describir a los competidores y sus productos de manera honesta. 

Hacia la empresa:

  • Usar los recursos de la empresa de manera responsable. 
  • Respetar la confidencialidad de la información que proporciona la empresa. 
  • Actuar de manera íntegra y honesta al reportar información a la empresa. 

Hacia los compañeros:

  • Respetar a los compañeros siendo justo y sincero con ellos, y trabajar juntos para el bien de la organización. 

Definir unos comportamientos específicos

Para ser efectivo, el código ético debe centrarse en especificar un conjunto de comportamientos deseados, más que describir una serie de valores genéricos. Estos comportamientos deben buscarse en las nuevas contrataciones y reforzarse en los actuales equipos, con sesiones regulares de formación y coaching. Los beneficios de comportarse de la forma deseada deben quedar muy claros y se debe mostrar por qué este enfoque es mucho más valioso que la mentalidad del “todo vale”. Definir y desarrollar unos comportamientos en el marco de un conjunto más amplio de valores crea comunidades de personas que potencian las capacidades positivas de sus compañeros y de sus comunidades.

Adoptar un enfoque de tolerancia cero

Un código ético solo es efectivo si se aplica con rigor: no se puede tolerar que las personas incumplan las normas por el hecho de haber obtenido unos buenos resultados.

Sistemas de reporte de información confidencial y anónimos que sean efectivos, un procedimiento disciplinario imparcial y una actuación proporcionada contribuirán a promover una cultura positiva y a alcanzar el comportamiento ético deseado.

Dar ejemplo

Los directivos de ventas de primer nivel tienen un papel esencial a la hora de definir lo que es aceptable y lo que no en sus equipos, y han de dar ejemplo. Para ello, se debe procurar promocionar a aquellas personas que muestren cualidades de liderazgo, más que a aquellas que obtengan los mejores resultados.

La perspectiva a largo plazo de un vendedor sénior que haya experimentado las consecuencias de sus decisiones no puede subestimarse. Con sus conocimientos, que difícilmente se adquieren sin la experiencia, estos mentores se convierten en los mejores embajadores del comportamiento ético en sus equipos de ventas. 

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