"Antes de preocuparnos de todo lo que cambia, es bueno que revisemos lo que no debe cambiar en nosotros"

Equipo Do Better

Carlos Royo (Zaragoza, 1974) es doctor en Psicología Social y de las Organizaciones por la Universidad de Barcelona, Máster en Recursos Humanos por la Universidad Politècnica de Catalunya y diplomado en coaching ejecutivo por la Universidad de Columbia (New York). El lunes 16, a las 19:00h, presentará en EsadeForum el libro Fundamentos del desarrollo directivo, fruto de su experiencia como profesor del departamento de Dirección de Personas y Organizaciones de Esade, donde desde hace 20 años se desarrolla el programa LEAD para fomentar un desarrollo directivo efectivo.

¿Qué es Fundamentos del desarrollo directivo y por qué lo escribiste?

Es un libro que recoge las claves del programa LEAD, un innovador proyecto que se desarrolla en Esade y que ha trasformado la vida de cientos de personas. Explicado de forma amena pero también rigurosa, poniendo ejemplos y dando herramientas para un desarrollo directivo efectivo.

Es un programa por el que han pasado más de 16.000 directivos y directivas. Es un libro hecho desde la rigurosidad, pero también desde las experiencias vividas por personas que hoy ocupan cargos importantes en las organizaciones públicas y privadas de este y otros países.

Lo escribí porque creía importante recoger las experiencias y aprendizajes acumulados en 20 años y poderlo transmitir a las personas que estén en procesos de transición profesional o personal.

¿Cuál es la razón por la que los directivos que acuden a las escuelas de negocios para formarse están interesados en el desarrollo del liderazgo? ¿Cuál es su sueño?

Pues mira, en esto ha habido una clara transformación los últimos años. Hace unas décadas los directivos (por cierto, hombres en la mayoría de los casos) acudían a las escuelas de negocio para ocupar puestos de Dirección general y acceder con ello a puestos de mayor influencia y poder adquisitivo. Ahora, sin deslegitimizar esta opción, muchos de ellos (donde más del 30% son mujeres) han comenzado a acudir porque se plantean cambios en su vida desde la óptica profesional, pero, sin duda, con un impacto en su vida personal. Por ejemplo, la mayoría del público al que van dirigidos estos programas (y también el libro) son aquellas personas que se encuentran en un planteamiento de ciclo vital (se están casando, o separando, o se encuentran estancados en su carrera profesional o quieren dar un nuevo impulso a su vida). El entrar en una escuela de negocios les vuelve a activar su afán por aprender y por elaborar una visión personal que conecte sus talentos y las oportunidades profesionales.

Además, creemos en el impacto social que tienen estos programas. ¿Te imaginas cuántas vidas se pueden ver beneficiadas de manera directa o indirecta si desarrollamos líderes con un buen conocimiento de sí mismos y con una clara visión personal que transmitan en sus empresas? Nuestro esfuerzo se dirige a que estas personas ejerzan un liderazgo más humanista en línea con la exigencia del entorno actual. Ser competentes y compasivos, en línea con los valores de Esade.

En este contexto, ¿qué mueve a las personas a buscar cambios personales?

Las personas nos movemos por motivaciones externas, internas y trascendentales. Las primeras obedecen a un condicionamiento social, en general a lo que los demás esperan de nosotros, pero también a los logros externos que nos marcamos, por ejemplo, conseguir un mejor trabajo. Las motivaciones internas buscan descubrir aquello que nos genera satisfacción vital, por ejemplo, dar lo mejor de mí en mi trabajo. Estas motivaciones se relacionan con valores y necesidades personales. Finalmente, la motivación trascendental tiene que ver con la búsqueda de un propósito. Cada uno tiene propósitos diferentes, por ejemplo, transmitir conocimientos a las nuevas generaciones o vincular tecnología y personas puede ser algo transcendental, que toma diferentes formas a lo largo de la vida.

La mayoría de las personas que buscan cambios personales lo pueden hacer desde las tres motivaciones. Las primeras son más efímeras, y las trascendentales más trasformadoras, sin embargo, todas ellas tienen un efecto de cambio.

Entonces, para materializar nuestros objetivos, ¿existe algún método para abordar los cambios profesionales?

Sí, sin duda. El programa LEAD es un método que cuenta con más de 20 años de implementación y con una profunda línea de investigación paralela. Este método se desarrolla desde el Modelo de Cambio Intencionado, que plantea cinco aprendizajes clave en el abordaje de cambios personales.

El primero es trabajo con la identidad y el propósito, es decir, tener mayor claridad de quiénes somos y qué queremos. La búsqueda de un yo ideal, no desde la perspectiva de un yo idílico, sino desde la coherencia entre mis valores, motivaciones e intereses y una visión personal.

El segundo es profundizar es conocer cuáles son mis fortalezas y también mis debilidades para elaborar un mapa de talento realista y ambicioso. ¿Cuáles de mis capacidades tengo que desarrollar o subcontratar en función de mi visión? El tercero es elaborar una agenda de cambio. Un plan de acción que recoja los retos y objetivos más retadores y que, a su vez, desarrollen acciones que quiero empezar a hacer, dejar de hacer o seguir haciendo.

El cuarto es practicar, primero en entornos seguros y luego en entornos más desconocidos. Esta práctica no solo es de nuevas habilidades, sino también de nuevos desafíos personales o profesionales.

El quinto, es rodearse de una red de apoyo para llevar a cabo esos cambios. La familia, los amigos, algunos compañeros de trabajo, en ocasiones los jefes, un/a coach, un mentor o cualquier persona que consideremos un apoyo en nuestra transición.

Un programa de desarrollo directivo como LEAD, también puede hacer evidente a sus participantes que transitan por el camino equivocado. ¿Qué hacer cuando los resultados del autoconocimiento son sorprendentes?

Uno de los elementos clave en el desarrollo directivo es tratar al participante de un programa como una persona adulta capaz de tomar sus propias decisiones. Cuando esto se hace desde una aproximación consciente vemos cambios muy significativos y, a veces, sorprendentes. Por ejemplo, en algunas ocasiones, hay personas que llevan trabajando 20 años en una corporación y se dan cuenta que su vía profesional es el emprendimiento, u otras, cuya dirección estaba destinada a la sucesión en una empresa familiar, que optan por incorporarse a una multinacional. Hay cambios igualmente enfocados a recolocar la importancia del tiempo para equilibrar la vida personal y la profesional.

Una de las cuestiones que abordamos en las clases y que explico en el libro es cuando los participantes nos preguntan «¿y qué pasa cuando escribo una visión y esta no se cumple?». En estos casos estamos confundiendo visión con reto. Una visión es un entorno futuro en el que quiero ser coherente con mis valores, mis motivaciones y mis sueños. Por ejemplo, ¿qué relación quiero tener con el trabajo en los próximos 6-7 años? ¿Y con mi familia? ¿Qué tipo de liderazgo quiero ejercer en función de mis valores? ¿Qué tipo de cultura de empresa me representa? ¿Qué relación quiero tener con mi salud, con mi tiempo de ocio? Este tipo de preguntas va a hacer reflexionar sobre uno mismo para después proyectarlas en un escenario futuro y dependen en gran medida, de uno mismo. Sin embargo, si orientamos la visión personal desde el reto personal nos enfocamos a un objetivo específico (one shot) que no depende siempre de nosotros y que, de no lograrlo, genera frustración. No quiero decir que no deba haber retos y objetivos, pero estos no deben venir en la fase en la que estamos elaborando un nuevo rumbo a nuestra vida, sino cuando ya hemos elaborado la estrategia de nuestra visión personal.

En un mundo donde todo pasa tan rápido, se buscan resultados de impacto y no hay tiempo para la introspección, ¿cómo se acoge un plan de reflexión interno?

Una de las cosas que queda en evidencia cuando se aborda cualquier cambio personal y profesional es que es necesario bajar de revoluciones. Esto lo explica bien Richard Boyatzis cuando habla de los atractores emocionales positivos y negativos.

Cuando abordamos un cambio lleno de estrés, prisas y urgencia activamos una parte de nuestro cerebro que se halla en el Sistema Nervioso Simpático, son los denominados atractores emocionales negativos, que disparan la adrenalina y el cortisol. Estas hormonas están diseñadas para pasar a la acción, para proteger de las amenazas y para tomar soluciones rápidas. Sin embargo, cuando estamos en un periodo de reflexión sobre nuestra vida y queremos orientar cambios más profundos y duraderos, debemos activar el Sistema Nervioso Parasimpático, encargado entre otras cosas de generar esperanza, inspiración y una visión a largo plazo a través, entre otras de la serotonina o la oxitocina. Para ello, en el libro doy algunas claves de cómo desarrollar esta parte de nuestro cerebro que requiere más pausa y una activación de nuestras esperanzas, sueños y motivaciones.

¿Has observado si existe un antes y un después de pasar por un programa de desarrollo directivo?

La mayoría de las personas que pasan por un programa de desarrollo directivo nos comentan al final sus cambios. Muchos tienen que ver con un mayor conocimiento de ellos mismos, tanto en sus valores, lo que es importante para ellos en la vida o cuáles son las luces y sombras en el ejercicio del liderazgo. Muchos nos trasladan también la posibilidad de haber podido pensar y clarificar su estrategia de vida para los próximos años a través de herramientas útiles. Todo ello tiene impactos reales: cambios de trabajo, promociones profesionales, puesta en marcha de empresas, mejora en sus relaciones personales, mejor distribución de su tiempo en función de sus necesidades o formas de liderar más congruentes con sus valores.

¿Cuáles son las valoraciones más habituales que recibes de los participantes en los programas de desarrollo directivo?

Cuando se trabaja con personas y para personas, en general, las valoraciones suelen ser elevadas. Piensa, además, que, dentro del programa, utilizamos el coaching donde el participante tiene la posibilidad de compartir con un coach profesional sus descubrimientos. Más allá de las valoraciones del programa, que son muy positivas, me quedo con los comentarios de los participantes y las charlas que posteriormente he podido tener con ellos. De hecho, en el libro he incluido un apartado de testimoniales donde algunos participantes explican qué cambios han experimentado después de un programa directivo como este. Hay ejemplos de personas a las que les ha ayudado a replantear lo que es importante en sus vidas, otras que pueden transitar hacia importantes cambios profesionales y, en muchos casos, descubrimientos sobre sí mismos y la relación con los demás.

 Por tu experiencia como directivo de gestión de talento, ¿qué aspectos deben trabajar los directivos noveles? ¿Cuáles crees que son sus carencias y cómo se pueden solucionar?

Los tiempos son convulsos. Antes de preocuparnos de todo lo que cambia (que es el entorno) es bueno que revisemos lo que no debe cambiar en nosotros. Revisar nuestros valores, que determinan nuestra esencia directiva, nos da pautas para conocer dónde están las líneas rojas, nuestra ética y nuestra coherencia entre lo que decimos y hacemos en el ejercicio del liderazgo. A partir de ahí, el tiempo que vivimos es de cambios extraordinarios, que requieren un elevado nivel de adaptación en nuestros directivos.

Si pensáramos en qué competencias requiere un líder, relato en el libro la importancia de revisar las transiciones profesionales. El primer cambio es la incorporación a una nueva posición: identificar las demandas reales de la compañía, centrarse en el jefe y leerlo entre líneas, crear vínculos con los miembros de la organización o diagnosticar la cultura de su nueva empresa por uno mismo. El segundo cambio es la transición de posiciones técnicas a posiciones de mando intermedio que exige un buen equilibrio entre la asignación de personas y tareas, reflexionar sobre el feedback que recibe y da, colocar a su equipo como una prioridad, y cultivar la influencia y las relaciones fuera de su departamento.

Finalmente, el tercer cambio tiene que ver con la asunción de posiciones de Dirección General. Se requiere mayor capacidad para trabajar en entornos ambiguos, valorando las funciones que no son de su área conocida, no focalizarse exclusivamente en los resultados a corto plazo, cuestionar el modelo de negocio que existe como vía de crecimiento y dar valor a lo que no se conoce, siendo curiosos y descubriendo cómo funciona y cambia el mundo.

Otra vía interesante es el mundo del emprendimiento, que exige otras competencias.

En un mundo en constante cambio, ¿crees que las empresas son conscientes de las necesidades de liderazgo de sus equipos directivos?

Lo son. Hay tres datos que lo ejemplifican y que preocupan mucho a las empresas.

El nivel de desafección de los empleados (es decir, de bajo compromiso) en las organizaciones, según Gallup, supera el 80% a nivel mundial. ¿Cómo pensar en motivar si el único compromiso es en la nómina a fin de mes? ¿Cómo cambiar el compromiso?

La gran renuncia producida en Estados Unidos tras el confinamiento de la covid-19, donde muchas personas reflexionaron sobre qué querían y en qué em- presas trabajaban, generó un abandono voluntario de casi cuatro millones de trabajadores, equivalentes al 2,7% de toda la fuerza laboral de Estados Unidos.

Existe en la actualidad una mezcla en las empresas de diferentes generaciones de personas y, por tanto, de valores: 19% de trabajadores de la generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964), un 45% de generación X (1965 y 1980), un 31% de millennials (1981 y 1997) y un 5% de generación Z (a partir de 1998), según la Encuesta de Población Activa. Entonces, ¿cómo descubrir qué mueve a cada generación para ofrecer soluciones personalizadas?

Todo esto genera la necesidad de tener personas que lide- ren de otra manera. Si no, simplemente, las organizaciones acaban siendo poco rentables. Se exige que los líderes se conozcan a sí mismos para poder conocer las necesidades de sus colaboradores. No se trata de que los motiven, sino de que generen las condiciones para que encuentren sus propias motivaciones.

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