Liderazgo en alto rendimiento deportivo y empresa

Jordi Coma

A pesar de tratarse de dos mundos separados, entre el mundo de la empresa y el del deporte colectivo existen muchas similitudes en la gestión y el desarrollo del liderazgo en alto rendimiento.

La visión, la misión y los valores de estos dos colectivos se concretan en unos objetivos (de resultado-rendimiento y de proceso) que dan lugar a un plan de acción concreto y adaptativo, en función de las características situacionales.

A este nivel de rendimiento, en ambos casos se busca la máxima eficiencia en todos los aspectos, para tener posibilidades de seguir evolucionando y no rebajar el nivel competitivo. De lo contrario, muy probablemente la competencia (otros equipos u otras empresas) nos va a pasar por encima. El liderazgo del máximo responsable y de su equipo de trabajo más inmediato (cuerpo técnico y comité de dirección) resultará relevante y significativo en el desarrollo del proyecto.

Uno de los enfoques más reconocidos y utilizados en la investigación del liderazgo específico para el deporte es el Modelo multidimensional de Chelladurai (MML) (Chelladurai, 1978; Chelladurai, 1984a; Chelladurai y Saleh, 1980a).

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Antecedentes y conductas

Este modelo presenta dos bloques diferenciados e interconectados: los antecedentes y las conductas.

Por un lado, se distinguen los antecedentes: las características situacionales (historia del equipo-club, normas existentes, clima de la organización, valores, tamaño, etc.), las características del líder (inteligencia, conocimientos, disciplina, edad, experiencia, carisma, empatía, etc.) y las características de los jugadores (nivel deportivo, edad, sexo, grado de madurez, experiencia competitiva, etc.), que influirán en la conducta del líder y en las percepciones de los jugadores.

Por otro lado, conviene destacar la idea de conducta requerida (la que se espera y requiere la situación), tanto por parte del entrenador como por parte de los jugadores. Ahí habría que concretar y analizar las competencias y las habilidades necesarias de cada uno de ellos para poder alcanzar el nivel que requiere la situación. Por ejemplo, las conductas requeridas a un jugador profesional de cualquier deporte son de alta exigencia en la mayoría de las situaciones competitivas (cuidarse en las facetas de descanso, alimentación, peso, aceleraciones, saltos, niveles de fuerza, calidad técnica, inteligencia táctica, tolerancia y rendimiento bajo presión, gestión del éxito y el fracaso...). A mayor nivel y exigencia de la categoría o empresa, mayor nivel de la conducta requerida a los protagonistas.

Paralelamente, existen las conductas preferidas (para el jugador y el entrenador), que muchas veces no estarán alienadas con las requeridas. Ahí aparece una ventana de incongruencia a gestionar. Por ejemplo, algunas de las normas que Xavi Hernández, el nuevo entrenador del FC Barcelona, ha impuesto buscan implementar unos comportamientos (conductas requeridas) por parte de los miembros del equipo con la intención de poder aumentar el rendimiento de los jugadores y del equipo.

Seguramente no son los comportamientos preferidos de los jugadores ni tampoco de Xavi. Aun así, el nivel de rendimiento que se quiere alcanzar (exigencia óptima) exige requerir este tipo de conductas (control y supervisión de los hábitos de alimentación (desayuno, almuerzo), control y monitorización de las cargas de entrenamiento, recuperación tras el esfuerzo, trato individualizado...).

Uno de los trabajos del entrenador y del cuerpo técnico será conseguir la mayor congruencia en la conducta real, fruto de la gestión entre la conducta preferida y la requerida.

Paralelismos en el mundo empresarial

Esta misma visión e interpretación tiene muchos paralelismos y similitudes en el mundo empresarial. Un aspecto significativo en la configuración del equipo de trabajo, tanto en el alto rendimiento deportivo como en el entorno empresarial, es saber quién conforma el equipo.

Necesitamos valorar objetivamente las competencias de los miembros del equipo para poder ser coherentes con lo que después se les va a exigir. Ello sirve tanto para los miembros que conforman actualmente el equipo como para las posibles nuevas incorporaciones (ayudantes y jugadores). Necesitamos comunicar de forma clara y bidireccional las expectativas, las creencias, los roles, los objetivos individuales y de equipo y la forma de trabajar (el método) lo antes posible, para alinearnos y procurar que surjan los mínimos contratiempos posibles.

En este punto, una de las conductas críticas requeridas por el entrenador o por el directivo de una empresa es la toma de decisiones. Hay que procurar no tomar decisiones únicamente por reacción emocional (este jugador me cae muy bien, es amigo mío y por eso se va a quedar en el equipo), sino valorar también las competencias y las habilidades, y decidir con criterio.

Cuando operamos en entornos deportivos o empresariales de la máxima exigencia, los resultados van a ser decisivos

Maxwell (2008) hace referencia al concepto de confiabilidad, que implica confiar (o no) en una persona no solo por su carácter, sino también por sus capacidades. Por ejemplo, un entrenador puede tener muy buena relación con un jugador de segunda división, pero acaso tenga que tomar la decisión de prescindir de él, si el equipo sube de categoría, no por su carácter sino por sus capacidades. Evidentemente, lo mejor sería que nos rodeáramos de personas que nos gustaran por su carácter y que, además, fueran competentes, pero en muchas ocasiones no es así. El entrenador o el directivo nuevamente tendrá que decidir qué prioriza en función de la situación y de la realidad contextual.

En el máximo nivel competitivo o empresarial, el líder deberá acertar en la mayoría de las decisiones que tome (Tichy y Bennis, 2010). Si no es así, el propio sistema se va a encargar de echarlo a él.

Finalmente, hay que puntualizar que, cuando operamos en entornos deportivos o empresariales de la máxima exigencia, los resultados van a ser decisivos. Se trata de trabajar lo mejor posible con las herramientas y con las posibilidades de que dispongamos, buscando en todo momento la mejor versión de todos los participantes y, en consecuencia, del equipo. El proceso –cómo, cuándo y por qué hacemos las cosas– posiblemente marcará la credibilidad y la posible influencia del líder en su equipo, lo cual facilitará la consecución de los objetivos fijados.

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