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El liderazgo con propósito: una visión transformadora de la empresa española ante las demandas de la nueva sociedad digital

Artículo escrito por Juan Luis Manfredi Sánchez y Borja Bergareche Sainz de los Terreros 

No es nuevo afirmar que la función social de la empresa es la creación de empleo y de riqueza. Esta ha sido siempre –y sigue siendo– la principal motivación de la gestión cotidiana que llevan a cabo la mayoría de los empresarios de este país. Pero detectamos suficientes elementos novedosos en el contexto actual, en que las empresas se juegan su licencia social, para afirmar que la corporación moderna se está adentrando en una nueva era. Una era en la cual el liderazgo empresarial y el propósito corporativo constituyen dos caras de una misma moneda, y su aplicación integrada constituye el reto principal que la nueva sociedad digital plantea a los directivos transformadores.

El entorno de incertidumbre a escala planetaria y el recalibrado de prioridades a que ha obligado la pandemia son una oportunidad para reformular el desempeño de las empresas y redefinir el entorno empresarial. No hay debate sobre la teoría de Milton Friedman, según la cual la responsabilidad social de los negocios se reducía, presuntamente, a incrementar los beneficios de sus accionistas.

Casi nadie comparte ya estos postulados y, quienes lo hacen, olvidan que la doctrina se completaba con una dimensión de respeto a las normas básicas de la sociedad en que se despliega la actividad empresarial. Ahí radica el cambio: los ciudadanos exigimos a las empresas que sean rentables, pero también que contribuyan a mejorar la calidad de los gobiernos y de las políticas públicas, y el bienestar de la sociedad.

Así, ante la pérdida de credibilidad de las instituciones, de los partidos o de las organizaciones sociales, las empresas tienen una oportunidad histórica de erigirse en un vehículo de transformación positiva de sus entornos, tanto para las instituciones como para los individuos.

Ante la pérdida de credibilidad de las instituciones, las empresas tienen una oportunidad histórica de erigirse en vehículos de transformación social positiva

La novedad es que, en el contexto actual, en ello les va la vida –y la cuenta de resultados. Rebecca Henderson, profesora de la Harvard Business School, explica en su libro Reimagining Capitalism in a World on Fire (“Reimaginando el capitalismo en un mundo en llamas”) que los CEO se interesan ahora activamente en las grandes cuestiones de nuestro tiempo para abordar sus propios desafíos estratégicos.

Existe una relación de dependencia mutua entre la solidez institucional y la prosperidad empresarial y social, señala Henderson. “Creo que fortalecer la democracia es la única vía para asegurar la supervivencia del libre mercado y del capitalismo, en un sentido amplio”, concluye en un artículo extenso publicado en la Harvard Business Review.

En la práctica, esta expectativa de un compromiso visible de las empresas con los asuntos colectivos se extiende, en la actualidad, a todo un universo de nuevas políticas públicas urgente, que incluyen la sostenibilidad, el cambio climático, la igualdad, el futuro de las ciudades o la Agenda 2030, entre otras cuestiones. Cualquiera de estos asuntos –si obviamos la pandemia y la emergencia sanitaria– puede ser el gran tema de la década que tenga sobre la mesa la alta dirección corporativa.

Los rendimientos a largo plazo como nueva ventaja competitiva

Los grandes fondos de inversión ya han manifestado su interés en el mercado de capitales. A la conocida posición de BlackRock, se ha sumado la de JP Morgan, por ejemplo, al exigir incorporar las dimensiones ESG (medioambientales, sociales y de gobierno corporativo) a la gestión de las empresas. En un contexto de abundancia de capital, con tipos de interés muy bajos y liquidez en el sistema, el rendimiento a largo plazo de las empresas se apunta como eje de la nueva ventaja competitiva.

La mentalidad inversora observa las actuaciones en materia de sostenibilidad o de descarbonización como unas decisiones que crean una diferencia en el mercado. Este camino no debe confundirse, sin embargo, con los sueños generacionales representados por la imagen icónica de Greta Thunberg. La cosa es más sencilla: la empresa que introduzca aquellas ideas en sus operaciones y en sus vías de financiación podrá ofrecer bienes y servicios distintos. Y ello explica que las grandes consultoras premien una transición ordenada que vincule los criterios ESG con los planes de negocio, los indicadores de desempeño o las retribuciones directivas.

Es tiempo, pues, de revisar los modelos de liderazgo en la empresa y de dar respuesta a las nuevas expectativas con una nueva cultura corporativa. Y, para conocer las estrategias y las iniciativas de transformación que ya operan en el mercado español, hemos entrevistado a más de veinte primeros directivos, CEO o directores generales de empresas que buscan ofrecer una respuesta honesta, posible y adaptada a la realidad económica española. De esta investigación, todavía en curso, hemos extraído ya algunas conclusiones que sirven para pasar de las ideas a la acción.

Cuatro claves del liderazgo transformador

1. Conocer el cambio de mentalidad que se está operando en la sociedad actual. Ya sea el consumo consciente o el activismo de los fondos de inversión, la alta dirección debe plantearse cuál es su rol en el nuevo escenario y qué le exigen sus empleados, sus clientes o sus proveedores. La escucha activa sirve para entender las demandas sociales y para anticiparse a ellas, pues, a la larga, serán obligaciones legislativas. Hoy aún son oportunidades de negocio y de inversión.

2. Fundamentar la comunicación del propósito en la creación de valor. La respuesta no puede consistir en blanquear las operaciones o en incorporar un vocabulario vacuo y carente de acción. El propósito de la empresa nace en su seno e irradia sus valores hacia fuera, de modo que empleados y los directivos se sienten partícipes de ella, y define en origen la propuesta de valor empresarial.

3. Construir el propósito es el ejercicio que define el liderazgo transformador. La articulación genuina de la misión social y de la vocación transformadora afecta a todas las dimensiones de la gestión: las operaciones, las relaciones laborales y con los inversores, la toma de decisiones de negocio o el descarte de proyectos de inversión. Predicar el propósito con hechos y de una forma sostenida en el tiempo es garantía de que la licencia social que alimenta el negocio sobreviva a crisis económicas o a situaciones de emergencia.

4. El propósito es acción más relato. El paraguas de los criterios ESG sirve para articular la gestión, atender las peticiones del regulador y del supervisor, y orientar el cambio. Pero hay que ir más allá. Los líderes transformadores son transcendentes y aspiran a dejar huella. Por ello, su gestión debe incluir el propósito para las cuentas, pero también para los “cuentos”.

Con estas cuatro premisas, se abre un abanico de decisiones empresariales tan exigentes hoy en día como la cuenta de resultados. En el nuevo modelo de management, el propósito corporativo se incorpora a los nuevos parámetros de innovación directiva y de medición del éxito.

Este artículo forma parte del proyecto de investigación titulado “Directivos transformadores en la era digital: la brújula del propósito”, coordinado por el profesor Juan Luis Manfredi para la consultora de comunicación y asuntos públicos Kreab, con el fin de explorar el impacto de la agenda de transformación en el liderazgo de las organizaciones empresariales y analizar cómo lo interpretan los CEO y los directivos en España. En concreto, hemos entrevistado a más de veinte primeros directivos de empresas del mercado español sobre el llamado “activismo” cívico, el impulso del propósito corporativo y el coste económico de estas medidas.

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