Principales errores en la adopción de marcos ágiles de trabajo
A principios de los años 90, la informática vivió su primera crisis. Las empresas tenían cada vez más necesidades que cubrir y el tiempo de desarrollo de nuevas aplicaciones se extendía de media tres años. Cuando al fin se entregaba la solución, las necesidades, requisitos y sistemas de la empresa ya habían cambiado.
Los negocios avanzaban por encima de sus posibilidades y los desarrolladores se frustraban cada día más. Hasta que, en 2001, varios profesionales decidieron reunirse en una estación de esquí y encontrar la manera más eficiente para desarrollar software.
El resto es historia. El nuevo concepto de agilidad corrió como la pólvora por empresas de todo el mundo. Agile es hoy un estándar de trabajo capaz de lograr que pequeños negocios se organicen de manera mucho más eficiente que grandes corporaciones, con todos los recursos y experiencia que tienen a su disposición. Y, lo más importante: que entreguen más valor a sus clientes.
Hemos confundido agilidad con pegar post-its en una pared
Las empresas han comprendido la importancia de ser ágiles. Sin embargo, muchas han confundido la agilidad con pegar post-its en la pared y han terminado fracasando al intentar implantar una metodología ágil en sus equipos. ¿Por qué?
La respuesta es compleja y requiere de toda la reflexión que le dedica Carlos Iglesias en el programa online Business Agility. Sin embargo, aquí van cinco motivos que explican por qué fallan la mayoría de las transformaciones ágiles de las empresas.
1. Modelos prefabricados
Uno de los modelos ágiles más conocidos es el de Spotify. Muchas fuentes aseguran que esta empresa se organiza milimétricamente en tribus que contienen equipos y capítulos totalmente sectorizados.
Lo curioso es que este modelo no existe realmente. Es simplemente una idea de un empleado que se hizo popular y viajó a través de internet, pero no un modelo estable ni inamovible.
Ese es precisamente el primer error a la hora de implementar una metodología ágil de trabajo: nos gustan demasiado las recetas. Pero la realidad es que Agile no persigue una meta concreta. Es un camino de mejora continua.
La transformación no es un fin, sino el camino en sí mismo
Fruto de esta pasión humana por etiquetarlo todo, a menudo se confunde Agile con Scrum y otros términos. Pero Agile no es una receta concreta. Es un paraguas que aúna muchos conceptos. Su objetivo no es elegir una metodología e implementarla, sino entender qué proponen todos estos marcos de trabajo para adaptarlos al contexto y objetivos del proyecto.
2. Silos funcionales
Al implantar Agile en una organización, lo más común es experimentar sobre una pequeña parte de ella. Al principio, esta área de prueba (también llamada isla de felicidad) es muy ilusionante. Sin embargo, cuando intentamos contagiar un poco de esa misma ilusión al resto de la empresa, nos encontramos con techos y paredes de cristal.
En las grandes empresas, los departamentos son muy celosos de su organización y actúan como pequeños reinos de taifas. Sus objetivos y presupuestos son solo suyos y compiten con otras áreas de la empresa por ellos.
Esto provoca que la entrega de valor al cliente se convierta en una delegación continua de responsabilidades. Los proyectos se eternizan. Unos se encargan del análisis de mercado, otros de la definición del producto o servicio, los siguientes del marketing… Y, así, lanzar nuevas iniciativas se demora meses o años.
Para combatir la falta de sincronía en una organización, esta debe adecuar su estructura a modelos multifuncionales, donde cada equipo sea capaz de entregar valor al cliente de manera directa e independiente. La única manera de lograrlo es rompiendo esos silos departamentales.
3. Micromanagement
El tercer error más frecuente a la hora de implementar Agile en una organización es menospreciar la autoorganización de los equipos. En los modelos de liderazgo más clásicos, el líder lanza peticiones a su equipo y este las gestiona con el resto de la organización.
La contrapropuesta de Agile en este ámbito es un modelo más orgánico, que aprovecha la diversidad e interrelación de los perfiles profesionales para permitirles autoorganizarse y gestionar su trabajo de manera autónoma.
4. Falta de prioridades
Un problema muy común cuando intentamos transitar a modelos Agile es que los equipos reciben muchas peticiones de diferentes stakeholders. El resultado es que no existe una prioridad clara, cada individuo prioriza qué va a hacer con su jornada de trabajo y se pierde el objetivo común.
En Agile, esta situación se soluciona con el Visual Management o la gestión visual del trabajo. Las tareas no son propiedad de nadie y todo el equipo tiene claro qué hace cada miembro con qué prioridad. Con este backlog priorizado, todo el trabajo es visible y los profesionales se hacen cargo de sus tareas en lugar de asumir una carga impuesta desde fuera.
Agile no gestiona personas. Gestiona el trabajo que hacen las personas.
5. Pérdida de foco
El último error de la lista, pero no por ello menos importante, es la interpretación de Agile como un objetivo en sí mismo. Si las empresas no son capaces de explicar por qué quieren ser ágiles, acabarán forzando a los equipos a cambiar su manera de trabajar sin compartir realmente el motivo.
Para hacer de Agile una meta compartida, los líderes deben trasladar su visión del proyecto: la agilidad aporta mayor valor a los clientes, mejora su experiencia y alinea los objetivos de toda la compañía.
Estos son los cinco errores más comunes a la hora de acometer una transformación ágil en la empresa. Ahora que ya los conoces, te resultará más sencillo evitarlos y conseguir una organización más eficiente, autónoma y enfocada en tus clientes.