Cuando el robo de talento resulta contraproducente
Artículo basado en una investigación de George Chondrakis
La movilidad de los empleados aporta importantes habilidades, conocimientos y capacidades a las empresas que buscan talento. Pero esa es solo la mitad de la historia. Los empleados también acumulan relaciones importantes, por ejemplo, con clientes, proveedores u otros contactos, que pueden ser beneficiosas para la organización. El llamado capital social es una motivación importante cuando se sustrae talento a los competidores, ya que permite a las empresas beneficiarse de nuevos contactos y conexiones.
El capital social es especialmente importante en los sectores donde velar por la calidad del producto es un desafío, como en las empresas de servicios profesionales. En estos casos, los clientes a menudo forjan relaciones duraderas con empleados concretos y los siguen a través de diferentes empleadores. No es de extrañar, por ejemplo, que los despachos de abogados compitan por el talento y que captar empleados de otros sea una técnica habitual para conseguir nuevos clientes.
¿Qué hacer cuando un trabajador externo cambia de empresa?
¿Qué sucede, sin embargo, cuando las empresas confían tanto en departamentos internos como en proveedores externos? Un claro ejemplo son los servicios jurídicos, donde los clientes corporativos dividen el trabajo entre abogados internos y abogados externos que trabajan para despachos de abogados. Cuando un abogado externo que ofrece servicios a un cliente corporativo se traslada a un nuevo bufete, el cliente corporativo puede escoger entre:
- (a) quedarse en el bufete que sufre la pérdida del empleado
- (b) seguir al abogado que se va al nuevo despacho de abogados
- (c) traer el trabajo de vuelta a la empresa
Desde el punto de vista del cliente corporativo, ambas opciones (a) y (b) pueden crear problemas a medida que la contratación se vuelve más difícil debido a la interrupción de las relaciones con los proveedores o a la necesidad de trabajar con otros nuevos. Por lo tanto, reducir la dependencia de la subcontratación (opción c), podría ser una alternativa viable.
¿Cuándo es mejor volver a asumir el trabajo internamente?
El profesor de Esade George Chondrakis y la profesora Mari Sako, de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), examinan en su investigación los patrones de movilidad de los abogados de patentes y la asignación del trabajo de procesamiento de patentes por clientes corporativos. Su objetivo: identificar las condiciones bajo las que las empresas vuelven a realizar de forma interna esas tareas cuando sus abogados de patentes se marchan.
Los resultados de su investigación sugieren que las empresas prefieren esta última opción cuando es fácil para los clientes corporativos ampliar la capacidad interna, es decir, cuando los clientes corporativos tienen departamentos internos relativamente grandes y cuando los abogados de patentes de la empresa efectúan tareas similares a las realizadas por los abogados externos que cambian de bufete.
El robo de talento: un riesgo para las empresas
Además, los resultados de la investigación demuestran que las empresas prefieren reducir la subcontratación cuando los costes de cambiar a otros bufetes de abogados ya operativos son relativamente altos, por ejemplo, cuando los abogados externos se trasladan a despachos de abogados no utilizados por la empresa cliente o cuando el trabajo que desempeñan dichos abogados externos es diferente al realizado por otros bufetes de abogados que prestan servicios al cliente corporativo.
Los resultados sugieren que las empresas deberían ser cautelosas a la hora de cazar talento, ya que esta acción puede llevar a que las empresas clientes reduzcan su dependencia global de la subcontratación.
Publicación original: Chondrakis, G., & Sako, M. (2020). When suppliers shift my boundaries: Supplier employee mobility and its impact on buyer firms’ sourcing strategy. Strategic Management Journal. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3512516