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Somos más diversos, pero no lo suficiente

David Reyero

Afortunadamente, la gestión de la diversidad está de moda en los últimos años. Su importancia es creciente en la gestión de personas de todo tipo de organizaciones, para potenciar elementos tan esenciales como el compromiso laboral, el rendimiento o la fidelización del capital humano (employer branding). 

Externamente, los criterios de inversión denominados ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza) son un espaldarazo claro e incorporan la diversidad en las apuestas de los grandes inversores por las empresas cotizadas

Por otro lado, la diversidad se entiende hoy de forma integral: generacional, de género, cultural, racial, funcional (discapacidad), LGBT, religiosa, de experiencias y habilidades. Se trata de un enfoque valioso, que pone de manifiesto la complejidad que supone abordar este asunto con eficacia. 

Se mantienen ciertas barreras y techos de cristal, así como algunas inercias negativas

Estas son señales muy positivas de que avanzamos por el buen camino, aunque tengo dudas sobre si, como sociedad, tenemos unas bases y unas creencias mentales suficientemente sólidas para mejorar significativamente la diversidad. Y este es un reto de la gestión de personas que me parece crítico para nuestro futuro. Varios ejemplos de distintos ámbitos de la diversidad muestran que se mantienen ciertas barreras y techos de cristal, así como algunas inercias negativas en las políticas y en las formas de pensar

La gestión de la diversidad
Hay que seguir potenciando la corresponsabilidad entre los roles de hombres y mujeres

La diversidad de género  

El obstáculo principal a que se enfrentan muchas mujeres sigue siendo cómo compatibilizar su carrera con su vida personal y familiar, circunstancia que sigue limitando el ascenso de las mujeres con potencial directivo. A pesar de los innegables progresos que se han registrado, hay que seguir potenciando la corresponsabilidad y un mayor equilibrio entre los roles de hombres y mujeres en el hogar y en el cuidado familiar.  

Otro de los retos es revisar las generalidades y los mitos sobre el talento femenino (por ejemplo: “las mujeres no suelen tener tanta ambición como los hombres”), dar a conocer más casos de éxito y personalizar más la gestión del talento, teniendo en cuenta las distintas necesidades y situaciones. 

La diversidad funcional (personas con capacidades diferentes) 

A pesar de las leyes que fomentan la inclusión de personas con capacidades diferentes y las buenas intenciones de muchas organizaciones, la realidad es tozuda. Se observa que este peculiar mercado laboral es demasiado opaco, con clichés y poco eficiente, en un asunto que obviamente es delicado.  

Hoy sigue siendo demasiado difícil para las personas con discapacidad encontrar trabajo. Muchas de ellas siguen teniendo miedo, por diversas razones, a visibilizar su discapacidad, a pesar de que, en muchos casos, ello les facilitaría el acceso al mercado y les aportaría ayudas de todo tipo.  

Por otro lado, resulta demasiado complejo para las empresas contratar a estos perfiles, a pesar de sus esfuerzos y de su apuesta por el valioso talento de estas personas. Más allá de algunas pioneras, como Repsol, cada vez son más las empresas que se enfocan especialmente en darles oportunidades y en considerar que, además, las ayudan a humanizar y a mejorar su cultura organizativa. Sin embargo, no encuentran los perfiles que buscan para sus vacantes, y ello frustra las oportunidades y las ilusiones de aquellas personas que se esfuerzan especialmente para ser empleables

Todo ello evidencia la necesidad de reinventar las prácticas y los mensajes que llegan a este colectivo, a sus familias y a los yacimientos de empleo. Pese a los esfuerzos y a ciertos logros, no existe un buen ajuste entre la oferta y la demanda de puestos para este talento, y tampoco se perciben bases diferentes para que se den mejoras significativas en los próximos años.  

La diversidad generacional 

Una buena gestión multigeneracional se considera esencial en las organizaciones para aprovechar al máximo la riqueza de experiencias y mentalidades que conlleva. Sin embargo, se mantienen las barreras de entrada a los jóvenes y se dificulta a los mayores de 55 años que puedan terminar su carrera laboral en buenas condiciones y sin perjudicar su pensión

Los jóvenes tienen que afrontar un entorno de precariedad laboral y de desempleo que, en España, supera el 35%. Además, las limitaciones legales actuales en cuanto a la duración de los programas de becas tampoco ayudan a proporcionarles un primer contacto con el mundo laboral. 

Los veteranos no lo tienen más fácil: casi el 60% de los desocupados de entre 55 y 64 años lo son de larga duración y no parece que estemos mejorando esta situación con políticas específicas orientadas al talento sénior. 

Ambas estadísticas nos sitúan a la cola de la Unión Europea, de modo que en ambos casos hay que revisar en profundidad las políticas públicas de empleo, así como la gestión interna de los recursos humanos.  

Debemos profundizar en los éxitos conseguidos y, al mismo tiempo, ser más ambiciosos

En gestión de la diversidad, creo que debemos profundizar en los éxitos conseguidos, aprovechar la sensibilización creciente sobre esta materia y, al mismo tiempo, ser más ambiciosos. Investigar las mejores prácticas, analizar en profundidad qué es lo que no funciona, atender las necesidades de las personas y pensar en grande, potenciando las sinergias. Todos queremos avanzar pero, como ya advertía Einstein, “no conseguiremos mejoras significativas en el futuro si seguimos haciendo lo mismo”. 

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