¿Y quién paga la narrativa del propósito corporativo?

En nuestra investigación sobre el propósito corporativo como brújula para las decisiones empresariales, nos preocupaba que este concepto tan de moda, llegado a nuestras costas a lomos de algunas tendencias del mundo anglosajón, como la del “CEO activista”, quedara reducido a actividades superfluas o cosméticas, sin un verdadero impacto en la misión directiva y en la función corporativa. O, peor, que no fuera genuinamente interiorizado ni internalizado en la estructura de costes de las compañías como una inversión de primera necesidad.  

Un alto directivo del sector financiero advertía sobre este riesgo en uno de los encuentros: “Si las empresas hablan del coste del propósito es porque no se lo creen. Cuando no forma parte de su esencia, se lo plantean como un coste para maquillar sus decisiones.” Por ello, resulta fundamental analizar el valor del propósito en términos económicos y preguntar cómo lo analizan y cuantifican en términos contables los ejecutivos. El planteamiento que lanzamos en el cuestionario que empleamos en nuestra investigación ya anticipaba la respuesta: ¿Quién pagará la narrativa del propósito?  

“Si el enfoque del propósito en una empresa está conectado con la propuesta de valor de lo que hace, entonces no debemos hablar de coste”

La alta dirección de las empresas españolas distingue bien, en este campo, entre lo que es coste y lo que es inversión, entre aprobar partidas adicionales o invertir en transformar las operaciones y el negocio. El propósito es la brújula de una creación genuina de valor cuando el cliente, el inversor y la sociedad están satisfechos con el comportamiento y con los resultados, y no solo con los beneficios económicos de la empresa. Un alto directivo del sector agroalimentario apostaba por incorporar el propósito a las decisiones estratégicas, con un mensaje claro: “Si el enfoque del propósito en una empresa está conectado con la propuesta de valor de lo que hace, entonces no debemos hablar de coste.”

En su rendición de cuentas a los distintos stakeholders, son los directivos transformadores quienes deben articular los mecanismos que internalizan la apuesta por el propósito en la estrategia del negocio, definen los KPI de seguimiento y guían las decisiones sobre inversiones o políticas salariales. Así lo esperan los accionistas y los inversores, los consumidores, la sociedad civil, las instituciones y el tejido de proveedores, además de sus propios empleados.

Destacamos tres elementos básicos en el contexto actual: 

1. El propósito es acción más relato. Comunicar el propósito corporativo es tan importante como tomar las decisiones en su nombre. La comunicación estratégica resulta fundamental. Hacer llegar la narrativa adecuada a cada grupo de interés solidifica el compromiso con el propósito. Una alta directiva del sector industrial señalaba tres elementos esenciales del management: “El entorno comprende nuestros intereses y proyectos porque somos predecibles en el cumplimiento normativo, la rendición de cuentas y la gobernanza.” La comunicación aporta valor al compromiso y al cambio cuando estos son atributos naturales en la dirección de la empresa, y no impostados. 
    
2. El propósito corporativo se enmarca en un contexto institucional. En la actualidad, este contexto viene definido por la Agenda 2030 y por los programas europeos, entre los cuales destacan los fondos NextGenerationEU. Una directiva con experiencia en los mercados internacionales explicaba la conexión entre los objetivos estratégicos que marca la agenda institucional global y el desarrollo directivo personal: “Cada organización puede identificar [dentro de estos macroobjetivos estratégicos] cuáles son las líneas de relevancia para su empresa o sector, alineando con facilidad los objetivos y las inquietudes personales, lo cual genera una oportunidad real de gobernanza compartida.” Otro primer ejecutivo ahondaba en las oportunidades de negocio que ofrece el hecho de insertar el propósito corporativo en los grandes temas del momento. “Las oportunidades surgen cuando identificas el propósito de tu empresa con los retos de la sociedad y conviertes estos en prioridades estratégicas relacionadas con tu objeto de negocio y tus ventajas competitivas en el mercado en que operas.” 
    
3. El propósito debe emanar de las personas porque el talento es la gran ventaja competitiva. El sentido misional de una empresa tiene que emanar de dentro, de las personas que forman el proyecto corporativo, y no añadirse de manera postiza siguiendo modas pasajeras. Un directivo del sector energético apuntaba una fórmula de trabajo: “compromiso y KPI”. Y añadía: “Cuando el compromiso se manifiesta en la cultura empresarial y en las métricas de rendimiento, entonces el propósito sirve para cambiar la organización.” Muchos destacan que no existe tanta brecha generacional como se piensa, pero sí “encontramos talento joven con demandas de sostenibilidad en la cabeza, con un enfoque muy activista, y hay que saber encauzar las demandas”.  

Con estos mimbres, el propósito se convierte en una actividad directiva y facilita un estilo de liderazgo transformador, con decisiones formales (métricas, talento, estructuras, reglas, remuneraciones) e informales (cultura corporativa, valores, estilos de vida). Es tiempo de cambios y de actuar a largo plazo, de reenfocar las inversiones y de impulsar la creación de valor compartido, pero con sentido práctico y ajustado a las expectativas, pensando bien cuáles son los proyectos estratégicos que permean en el Comité de Dirección. Y asuntos como el cambio climático, la igualdad y la diversidad, la gobernanza pública, el compromiso contra la corrupción o la conciliación deben figurar en el menú de opciones.  

El propósito se ha instalado en el debate público. Y la empresa debe unirse a él

La experiencia de abrazar el propósito corporativo tiene un coste: exige tomar decisiones y priorizar unas cosas sobre otras. Pero invertir tiempo, energía y recursos siempre resulta positivo; en ello coinciden la mayoría de los directivos encuestados. En el mercado español, la alta dirección hace tiempo que es sensible al cambio. Y el “estado mental” con que salimos de la pandemia ha agudizado esta percepción. “Hay mucha presión para quien quiera escuchar las demandas sociales en materia de sostenibilidad, gobernanza y responsabilidad medioambiental”, afirmaba un directivo. El propósito se ha instalado en el debate público. Y la empresa debe unirse a él. Y liderar.  

* Este artículo es fruto de la colaboración entre el profesor de la UCLM Juan Luis Manfredi y Borja Bergareche Sanz de los Terreros, que ha sido director de Comunicación Digital de KREAB y Chief Innovation Officer de Vocento. El artículo forma parte del proyecto de investigación “Directivos transformadores en la era digital: la brújula del propósito” (Kreab), que explora el impacto de la agenda de transformación en el liderazgo de las organizaciones y analiza cómo lo interpretan los CEO y los directivos en España. En concreto, se ha entrevistado a más de veinte primeros directivos de empresas en el mercado español sobre el llamado “activismo” cívico, el propósito y el coste económico de estas medidas.