Por qué una autoconfianza excesiva o muy baja no conduce al éxito profesional

Artículo basado en una investigación de Laura Guillén

Tener una autoconfianza excesiva o muy baja no conduce al éxito profesional, según un nuevo estudio realizado por Laura Guillén, profesora titular de Esade.

 

La autoconfianza (o autoeficacia) es la creencia en nuestras habilidades para tener éxito en las situaciones que se nos presentan. “Se ha señalado que una baja autoconfianza reduce las posibilidades de triunfar en la vida”, afirma Guillén. "Pero existen determinados factores sociales, como el apoyo social y una cultura organizativa positiva, que constituyen el antídoto para contrarrestar las posibles consecuencias negativas de la baja autoconfianza".

Tener una confianza en sí mismo muy alta en el trabajo, añade la autora, no se traduce necesariamente en lograr mejores resultados profesionales. De hecho, podría incidir negativamente en el éxito profesional, en términos de promoción y de salario.

“En entornos profesionales, las organizaciones intentan promover una alta autoconfianza entre sus empleados, con la esperanza de que las personas que confíen en sí mismas serán más eficientes y será más fácil que se conviertan en líderes que acaben influyendo en sus respectivos grupos de trabajo. Sin embargo, la relación entre autoeficacia y éxito es más compleja".

Una alta autoconfianza en el trabajo no se traduce necesariamente en lograr mejores resultados profesionales

La autoconfianza en el trabajo es un recurso motivacional que influye en cuánto se esfuerza una persona en alcanzar sus metas y durante cuánto tiempo se seguirá esforzando si se enfrenta a obstáculos y a situaciones adversas. Los directivos con una mayor autoconfianza tienden a exhibir un comportamiento más resiliente para superar dichos obstáculos, una actitud que promueve su éxito profesional.

No obstante, según Guillén, estas personas también pueden acabar siendo víctimas de la alta consideración que tienen de sí mismas. Los individuos con una gran autoconfianza pueden mostrarse autocomplacientes y no tener un enfoque claro para obtener resultados, lo cual puede llegar a perjudicar su éxito profesional. En consecuencia, el principio de tener “demasiado de algo bueno” significa que la autoconfianza conlleva más resiliencia (y más éxito profesional), pero demasiada autoconfianza es negativa.

En definitiva, una excesiva autoconfianza puede no ayudar a las personas a aprender y a esforzarse en hacer las cosas, las puede llevar a tomar malas decisiones e incluso perjudicar sus relaciones interpersonales.

Confidence at work
Los individuos con una gran autoconfianza pueden mostrarse autocomplacientes y no tener una clara orientación a resultados, lo cual puede llegar a perjudicar su éxito profesional (Foto: Gulli Oselladore/Twenty20)

Los ingredientes para un éxito prolongado

El factor esencial para tener éxito a largo plazo es el apoyo que las personas reciben de quienes les rodean en su entorno social, según Guillén.

La idea básica es que una persona, pese a no estar plenamente convencida de poder realizar una tarea (baja autoconfianza), puede mostrar un comportamiento resiliente en el trabajo y tener éxito si cuenta con el apoyo de un supervisor a la hora de asumir riesgos y emprender iniciativas. El apoyo que recibe un empleado viene determinado por el grado en que se percibe que encarna los valores, las creencias, los atributos y los modos de comportarse típicos de la organización. Un entorno favorable disipa las posibles consecuencias negativas de una baja autoconfianza.

Los directivos con autoconfianza tienden a exhibir un comportamiento más resiliente para superar obstáculos, pero una autoconfianza demasiado alta no ayuda

El estudio muestra que la relación entre la autoconfianza y el éxito profesional alcanza un punto de inflexión tras el cual pasa a ser insignificante (aunque no resulte perjudicial). Los resultados de esta investigación contribuyen a entender más exhaustivamente cómo puede fomentarse un comportamiento resiliente dentro de las organizaciones y en qué medida factores individuales como la autoconfianza pueden suponer un activo o un factor de riesgo en el lugar de trabajo. Los resultados también señalan la importancia de los factores sociales para contrarrestar las consecuencias negativas de un bajo nivel de autoconfianza.

“Estos resultados tienen repercusiones prácticas, relacionadas con la motivación laboral, la promoción profesional, y la práctica de recursos humanos en las organizaciones”, señala Guillén. “Un empleado que esté convencido de que puede realizar una tarea probablemente la llevará a cabo. En las sociedades meritocráticas occidentales, en que se cree que las personas pueden llegar hasta lo más alto de la jerarquía social, está muy arraigada la creencia de que para triunfar es fundamental tener un fuerte sentido de agencia. El secreto de su éxito es mostrarse confiado y convencido de sus propias ambiciones".

No sorprende, pues, que las acciones formativas de las organizaciones estén orientadas a erradicar la baja autoconfianza. Pero el estudio de Guillén sugiere que esta focalización puede no estar justificada, en parte porque las personas, en general, tendemos a tener un concepto bastante favorable de nosotros mismos. Los directores de recursos humanos y las organizaciones deben saber que cultivar en exceso el sentido de la autoconfianza puede no resultar beneficioso e incluso reducir la predisposición de las personas a colaborar.

Los directores de recursos humanos y las organizaciones deben saber que cultivar en exceso el sentido de la autoconfianza puede no resultar beneficioso

Con respecto a las actividades de formación y coaching, Guillén señala que sería aconsejable centrarse únicamente en aquellos empleados cuya baja autoconfianza les impida desempeñar su labor: “Se les puede ayudar a entender qué atributos del trabajo afectan a su rendimiento y cómo pueden controlarse mejor estos factores. Una opción para conseguirlo es ofrecerles formación que les permita aprender a valorar con precisión sus propias habilidades y les proporcione modelos de conducta y oportunidades para que participen activamente en los retos que les sean asignados".

Según la autora, no debe subestimarse la importancia de una cultura organizativa fuerte y favorable. Las personas con poca confianza en sí mismas pueden tener tanto éxito como las que tienen una alta (e incluso excesiva) autoestima, si reciben el apoyo apropiado en el trabajo.

“Los directores de recursos humanos y los líderes deben realizar esfuerzos deliberados para fomentar culturas organizativas que den apoyo a las necesidades de los empleados y los animen a participar en actividades de formación continuada”, señala. “Las organizaciones deberían clarificar cuáles son los valores que defienden y seleccionar a candidatos que compartan dichos valores. Para reforzar la resiliencia de los empleados, puede ser útil también asegurarse de que cuentan con el apoyo de los directivos".

Los programas de asistencia al trabajador, el desarrollo del apoyo social en el trabajo y los programas de desarrollo del personal pueden aportar un fundamento sólido para desplegar una cultura positiva.

“Las redes externas, la familia y los amigos también pueden proporcionar recursos psicológicos que impulsen la resiliencia y el éxito en el trabajo”, añade Guillén. “Las organizaciones deberían fomentar estas diferentes formas de apoyo y analizar cómo promueven la resiliencia y el éxito en el trabajo".

“Potenciar la autoconfianza en el trabajo no es la única solución para tener a personas motivadas y valiosas en la plantilla, sino que es igualmente importante fomentar un entorno seguro y de apoyo dentro y fuera del trabajo", concluye la autora.

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