4 elementos que promueven modelos de negocio para la transformación social
Hay modelos de negocio que transforman la realidad social, en ocasiones de forma extrema. Aunque los modelos de negocio persigan mejorar el valor económico, medioambiental y social, nuestro estudio en el Journal of Business Ethics plantea que estas transformaciones pueden ser tanto positivas como negativas, o incluso ambas a la vez.
La mayoría de los estudios en el ámbito académico acostumbran a centrarse en los efectos transformadores positivos de los modelos de negocio y solo recientemente se han empezado a examinar sus consecuencias negativas.
Nuestro estudio desvela que existen dos categorías de modelos de negocio con efectos nocivos:
1. Modelos de negocio opresores
Los modelos de negocio opresores están diseñados para reforzar patrones, normas y estructuras de poder que marginalizan a las personas desfavorecidas, o bien agotan y explotan comunidades o recursos concretos.
En esta categoría se engloban empresas que, en diversas partes del mundo, extraen y agotan recursos naturales escasos, como los bosques, el agua, el hierro para obtener aluminio y recursos valiosos como los "diamantes de sangre".
A pesar del rechazo universal hacia estas prácticas, todavía existen varias formas de esclavitud
Estos modelos de negocio ofrecen grandes beneficios y parecen ser elementos importantes de la cadena de suministro de sectores conocidos. Sin embargo, y pese a la naturaleza ilegal de algunos de estos elementos, es poco probable que sean detectados.
En el trabajo de campo que desarrollamos en Buenos Aires, pudimos observar de primera mano las consecuencias humanas de los modelos de negocio opresores.
Por ejemplo el caso de Ariel, un joven boliviano de 21 años de edad que, como muchas otras personas de su localidad natal, se vio abocado a trabajar en condiciones de esclavitud al responder a un anuncio fraudulento en una emisora de radio local que ofrecía un puesto de trabajo en Buenos Aires. Le obligaron a trabajar más de 15 horas diarias y recibió palizas constantes. Tardó cerca de dos años en escapar.
A pesar del rechazo universal hacia estas prácticas, todavía existen varias formas de esclavitud que continúan siendo una práctica de gestión en auge para muchas empresas.
2. Modelos de negocio excluyentes
Otro modelo de negocio nocivo se basa en la exclusión. Los modelos de negocio creados en respuesta a problemas específicos pueden excluir inadvertidamente a parte de los interesados sobre los que pretenden ejercer una influencia positiva.
Un ejemplo es la industria de fabricación de balones de fútbol en Pakistán. Pese a los intentos bienintencionados que ha orquestado la industria para eliminar la lacra del trabajo infantil, estos esfuerzos han agravado la situación de privación, es decir, el mismo problema que se pretendía solucionar. La consecuencia es que las mujeres que se ganaban la vida cosiendo tuvieron que abandonar su trabajo, lo que hundió aún más en la pobreza a sus familias.
Un gran número de programas de microcréditos ha fracasado a la hora de proteger a los más desfavorecidos. En nuestro estudio observamos algunas de estas consecuencias excluyentes. Un ejemplo es el caso de Latifa, una joven de Bangladesh abandonada por su marido que vivía en la precariedad junto con sus hijos. Cuando intentó acudir a los funcionarios de la concesión de créditos, se le denegó un microcrédito porque tendría dificultades para devolver el préstamo dentro de plazo.
Debido a sus estrictos plazos de devolución, rígidos planes de ahorro y normas inflexibles, estos modelos levantan barreras emocionales, cognitivas y conductuales para mujeres como Latifa, que tienen miedo de pedir un préstamo.
Modelos cuestionables
Las consecuencias que buscan los modelos de negocio opresores son intencionadas y, por tanto, moralmente rechazables para la mayoría de las personas.
Pero en el caso de los modelos de negocio excluyentes, las consecuencias negativas suelen ser imprevisibles y no deseadas. Por consiguiente, cabe atribuir con frecuencia dichas consecuencias a un conocimiento insuficiente del problema que se pretende solucionar. El resultado es que estos modelos de negocio son también proyectos moralmente dudosos.
4 elementos para promover modelos de negocio transformadores
En nuestra investigación argumentamos que los siguientes cuatro elementos podrían contribuir a crear modelos de negocio transformadores capaces de abordar los grandes retos sociales:
1. Formas de arquitectura participativa
Un elemento que puede contribuir a crear modelos de negocio transformadores es promover la co-creación para incorporar a personas interesadas diferentes de las habituales. Trabajar con diferentes stakeholders es un cometido difícil porque los grandes retos implican a un abanico variado de actores que probablemente sostengan puntos de vista opuestos.
Construir una arquitectura participativa supone establecer espacios de negociación e interacción entre interesados con distintas posiciones de poder y recursos. Las organizaciones que deseen adoptar modelos de negocio transformadores deben asumir esta tarea y convertirla en un reto fundamental.
El Protocolo de Kioto fracasó porque ofrecía una única percepción del problema
2. Múltiples perspectivas
Combinar perspectivas opuestas es esencial para profundizar en la naturaleza de los problemas existentes y cómo abordarlos.
Un ejemplo de fracaso a la hora de reunir múltiples perspectivas fue un estudio sobre el cambio climático que demostró que el Protocolo de Kioto fracasó precisamente porque ofrecía una única percepción del problema en lugar de combinar perspectivas opuestas para obtener una visión más amplia.
3. Andamiaje
Un tercer elemento en el diseño de modelos de negocio transformadores es el andamiaje. Consiste en la práctica de construir estructuras adaptadas al sistema social local para implementar soluciones a retos importantes.
Este planteamiento requiere centrarse en cómo las realidades locales hacen impensable una realidad alternativa, incluso para aquellas personas que probablemente se beneficiarían del cambio. Por ejemplo, cuando un funcionario responsable de la concesión de créditos pidió a una mujer con la que hablamos en Bangladesh que fuera al mercado a vender sus productos, ella respondió, incrédula: "¿Cómo voy a ir al mercado? ¡Soy mujer!".
Estas palabras y reacciones demuestran que, pese a los esfuerzos por crear plataformas que empoderen a hombres y mujeres, las convenciones sociales están tan profundamente arraigadas que a muchas personas les resulta difícil encontrar una alternativa.
4. Proximidad
Un cuarto elemento que debe tenerse en cuenta al instaurar modelos de negocio que aborden grandes retos es la proximidad, entendida como la preocupación sincera por el prójimo. Cuando directivos y líderes no muestran una preocupación ética por los demás, las consecuencias podrían explicar la reticencia de las empresas a contribuir a los avances sociales.
Los directivos tienen más probabilidades de preocuparse por los demás cuando salen al mundo exterior y observan la experiencia real de, por ejemplo, mujeres que viven en la pobreza más extrema, profesores y niños, trabajadores sanitarios en regiones asoladas por la guerra y pequeños agricultores.
Constatar en primera persona cómo todas estas personas deben luchar en su día a día puede motivar a los líderes a tener muy presente esta realidad a la hora de instaurar modelos de negocio capaces de transformar la sociedad.