Cómo las mejores empresas familiares combinan intuición con estructura formal

Imagina crear tu propio negocio desde cero y gestionarlo con éxito durante décadas. Años de esfuerzo, inversión emocional y dedicación lo han hecho florecer. Llega un momento en que toca dar un paso atrás y jubilarse. Incluso con un plan de sucesión bien diseñado, las cosas pueden fallar —no porque el plan sea deficiente, sino porque ceder el control es como perder la identidad—. Así que uno se resiste a soltar las riendas. En consecuencia, el relevo no se realiza correctamente y la empresa tiene dificultades para salir adelante. 

La gobernanza estructurada no siempre encaja con las formas tradicionales de dirigir una empresa familiar

Este fue el caso real de un empresario brasileño. Su historia ilustra el desafío esencial de elegir el modelo de gobernanza adecuado para las empresas familiares. Una cosa es recibir orientación práctica de libros o marcos teóricos enseñados en escuelas de negocios; otra muy distinta es aplicar esas “mejores prácticas” en el día a día. Especialmente cuando se trata de una familia muy unida en la que las decisiones se toman tanto con el corazón como con la cabeza. En este caso, la estrategia de sucesión carecía de la sensibilidad necesaria para abordar el aspecto psicológico de la jubilación, ya que no proporcionaba seguridad emocional. 

El problema de las “buenas prácticas”

A medida que una empresa familiar crece, sus necesidades organizativas se vuelven más complejas. Los estilos de gestión informales que funcionaban cuando las decisiones se tomaban alrededor de la mesa de la cocina empiezan a mostrar sus límites. Las estructuras más formales se vuelven necesarias. Pero, como muestra la historia anterior, la gobernanza estructurada no siempre encaja bien con las formas tradicionales de gestión familiar. La clave está en encontrar la manera de combinar lo antiguo y lo nuevo, asegurando que las "buenas prácticas” formales no ahoguen los sistemas más "blandos" y humanos que ya existen. 

María José Parada, profesora y codirectora de la Chair in Family-Owned Enterprises (CFOE) de Esade y Andbank de Empresa Familiar, además de codirectora del programa de formación ejecutiva Consejos de Administración en Empresas Familiares, y Luciana de Lima, investigadora sénior de la CFOE, profundizaron en esta cuestión entrevistando a más de 100 miembros de empresas familiares brasileñas. No se trató solo de entrevistas en despachos, sino también en cocinas, granjas y otros entornos reales de trabajo. El objetivo era responder a una pregunta aparentemente simple: ¿cómo hacer que la gobernanza encaje con las personas que deben vivirla? Las conclusiones del estudio han sido publicadas en Entrepreneur & Innovation Exchange. 

A menudo se aconseja a las familias que profesionalicen su empresa y adopten modelos de gobernanza rígidos, inspirados en grandes corporaciones. Pero estos sistemas importados pueden resultar ajenos y, en muchos casos, obstaculizan el progreso en lugar de favorecerlo. 

Ignorar los sistemas informales de gobernanza de una empresa familiar es impráctico y contraproducente

“Muy a menudo, la gobernanza fracasa no porque las herramientas sean incorrectas, sino porque fallan el momento, el tono y el encaje. Lo que parece universal rara vez es neutral: arrastra supuestos que quizá no coincidan con la forma en que una familia vive, se comunica y toma decisiones”, explica Parada. 

La gobernanza sutil ya existe

Las empresas familiares no carecen de gobernanza: la practican de otra manera. En lugar de votos, tienen conversaciones en las que hablan hasta que una decisión “se siente correcta”. Las comidas de los domingos refuerzan la unidad, los chats de WhatsApp ayudan a coordinar vacaciones y próximos pasos, e incluso algo tan sencillo como una abuela que recuerda todos los cumpleaños cumple un papel en mantener unida a la familia. 

Estas no son debilidades, sino una forma más suave de gobernanza. Sobre todo, constituyen el fundamento sobre el que se construye todo lo demás, especialmente en el contexto de Brasil, donde el 75 % de las empresas son familiares. Ignorar estos sistemas informales es, además de poco realista, contraproducente. 

Diferencias generacionales: instinto frente a estrategia

Una de las mayores tensiones en la gobernanza familiar actual no es entre lo correcto y lo incorrecto, sino entre el instinto y la estrategia. 

Los fundadores tienden a liderar con su presencia, no con políticas. Parada recuerda a un patriarca de 90 años que aún recorría la fábrica cada mañana, escuchando, observando y respondiendo en el momento a las dudas de los empleados. Su liderazgo se basa en la proximidad, la intuición y el instinto. Y funciona porque fomenta la conexión, especialmente cuando todos los implicados son familia. 

La brecha generacional también es una brecha entre formas de conocer

Pero la siguiente generación vuelve de la escuela de negocios hablando de la necesidad de medir KPIs, integrar marcos ESG y formular planes estratégicos. Hablan el lenguaje de la gobernanza moderna, que suena extraño a sus mayores. Como dijo una hija a Parada: “Mi padre siempre tuvo un plan estratégico, pero solo en su cabeza. Hablar con él de sistemas y procesos era como si habláramos idiomas distintos”. 

No se trata solo de una brecha generacional, sino de una brecha entre formas de conocimiento. Ambas perspectivas son valiosas, pero la verdadera gobernanza solo puede empezar cuando cada enfoque se traduce para que el otro lo comprenda. No se trata de “sustituir lo viejo por lo nuevo”, sino de honrar la intuición mientras se construye claridad, y de preservar el legado mientras se permite el cambio. 

Las mujeres como arquitectas invisibles de la gobernanza

La investigación de Parada también reveló que las mujeres suelen ser los anclajes emocionales de las empresas familiares. Incluso cuando no ostentan cargos oficiales, su influencia es indiscutible: una hija que revisa las normas con las que vivía su abuela, una matriarca que guía discretamente al futuro presidente del consejo o na hermana que convierte la tensión en empatía antes de que se transforme en conflicto. 

Estas no son solo habilidades blandas, sino competencias estructurales. No sustituyen la gobernanza formal, sino que la posibilitan. Más que aspectos periféricos, el cuidado, la intuición y la inteligencia emocional son los pilares que mantienen unida a la familia y a la empresa. 

Hacer preguntas antes de redactar constituciones

Antes de que las empresas familiares redacten documentos de gobernanza o reescriban sus constituciones, Parada sugiere comenzar con la reflexión. La investigación ofrece un conjunto de “preguntas brújula” diseñadas para fomentar el pensamiento y no imponer reglas rígidas: 

• ¿Qué tipo de decisiones tendemos a evitar y por qué?
• ¿Quién nos ayuda a avanzar cuando estamos bloqueados?
• ¿Qué ritmos tenemos ya establecidos que nos mantienen unidos?
• ¿Qué estamos haciendo bien que nadie llama “gobernanza”?
• ¿Cómo preparamos a la siguiente generación, no solo para que asuma el mando, sino para que sienta que pertenece?
• ¿Cómo definimos nuestro legado y qué estamos dispuestos a transformar?
• ¿Cómo nos relacionamos con los asesores externos y qué tipo de apoyo necesitamos realmente? 

Estas preguntas no deben ser entendidas como una check-list, sino como un espejo que refleje los sistemas de gobernanza sutil que ya están en funcionamiento. Ayudan a identificar qué debe formalizarse sin borrar aquello que hace única a la familia. 

La gobernanza como herencia viva

Las conversaciones con familias empresarias brasileñas demostraron que, cuando la gobernanza se basa en la presencia, la confianza relacional y la fluidez emocional, pasa a ser algo más que una herramienta de gestión y se convierte en un puente entre generaciones. 

La investigación de Parada puede estar basada en Brasil, pero su relevancia es global. Las empresas familiares de todo el mundo se enfrentan a la tensión constante entre preservar el legado y abrazar el cambio, y al conflicto que surge cuando las familias no disponen de herramientas para gestionar esa transición. 

¿Y si el próximo gran avance en la gobernanza de las empresas familiares no viniera de los consultores, sino de ese primo cuyas habilidades sociales mantienen unida a la familia? La gobernanza no fracasa porque alguien se salte un paso del manual de buenas prácticas, sino cuando los miembros involucrados se sienten invisibles. Por ejemplo, el fundador que se resiste a soltar su papel en la empresa no tiene por qué estar en contra de una nueva estructura: tal vez está protegiendo su identidad personal. La verdadera tarea de la gobernanza no es reemplazarlo, sino asegurarle que el esfuerzo que dedicó al negocio sigue siendo valioso, incluso después de retirarse.