Liderar el cambio en tiempos de incertidumbre

Por Jaap Boonstra & Francisco Loscos

Tiempos dinámicos e inciertos

Vivimos en unos tiempos inciertos y de una gran interrelación e interdependencia que implican una gran necesidad de interacción. ¿Cómo podemos abordar la incertidumbre y los cambios que se avecinan? Aunque nuestros primeros esfuerzos se centren en mantenernos a flote y en reducir costes, es bueno adoptar una visión más amplia y desarrollar nuevas iniciativas para garantizar un futuro más seguro.

Pero ¿cómo podemos organizar el trabajo en equipo cuando nuestro propio trabajo está sometido a presión? ¿Cómo podemos perfilar el futuro todos juntos? ¿Cómo reforzar el poder de la comunidad para lograr un cambio sostenible? ¿Cómo hallar el coraje para hacer lo que debemos hacer? ¿Cuáles deben ser nuestro rol y nuestra contribución para lograr los cambios que vislumbramos?

Estabilizar e innovar

Actuar en una situación de crisis supone una doble tarea: por un lado, estabilizar y reducir costes ante una repentina caída de la facturación y, por otro, desarrollar nuevas prácticas. El primer paso sirve para el orden y la tranquilidad ante el caos, estabilizando la situación y ganando tiempo para abrir nuevos caminos.

El segundo paso supone aceptar la nueva realidad y explorar nuevas posibilidades mediante la experimentación y la innovación.

Las empresas están mejor preparadas ante una crisis si gozan de una buena posición financiera, pero muchas empresas disponen de pocas reservas financieras, como por ejemplo las que acaban de iniciar su andadura empresarial o los autónomos (que son los primeros en quedar fuera de juego cuando las empresas reducen costes).

Las empresas familiares suelen tener más liquidez, porque pueden contar con el capital familiar y renunciar al pago de dividendos.

Las empresas están mejor preparadas ante una crisis si gozan de una buena posición financiera

Las grandes empresas pueden sobrevivir un tiempo, salvo que sus ventas se desplomen en un elevado porcentaje y la mayoría de su capital esté vinculado a maquinaria (como sucede a las aerolíneas). Las pequeñas y medianas empresas, así como un gran número de empresas minoristas del sector hotelero, o las profesiones que implican el contacto físico –como las peluquerías o los fisioterapeutas– suelen disponer de menos capital, de modo que sus fuentes de ingresos se interrumpen pero los costes continúan, y por ello enseguida tienen problemas.

Por ello, es bueno que las ayudas del Gobierno se orienten a estos sectores; de lo contrario, las calles comerciales van a quedar vacías tras la crisis, porque muchos negocios habrán quebrado.

Es esencial mantener un buen contacto con la clientela si queremos orientarnos al cliente y a los mercados. Si conocemos a nuestros clientes y ellos nos conocen a nosotros, podremos aproximarnos a ellos y ampliar nuestro mercado actual incorporando nuevos productos y servicios.

Responder ante unos sucesos inesperados y buscar la interacción de distintos actores ayuda a estabilizar la situación y a innovar

Por ejemplo, algunos restaurantes proponen menús por internet a sus clientes y se los llevan a sus hogares. Otros restaurantes se están pasando a la comida para llevar valiéndose para ello la reputación que poseen. Las peluquerías ofrecen productos de tinte para el cabello, además de otros productos de belleza personal y, a través de la aplicación FaceTime, ayudan a las personas que se cortan el cabello en casa.

Algunas empresas manufactureras buscan colaborar con instituciones dedicadas al conocimiento y ya han empezado a fabricar productos de protección y respiradores. En la sanidad, podemos observar una fuerte interacción para ampliar la capacidad de los cuidados intensivos, con el fin de que los hospitales puedan cubrir la demanda.

Responder ante unos sucesos inesperados y buscar la interacción de distintos actores ayuda a estabilizar la situación y a innovar.

¿Podemos jugar todos juntos?

En los ejemplos anteriores, las empresas buscan responder a la nueva situación. Ello nos remite a la pregunta de qué significa "jugar". Es difícil definirlo, porque cualquier definición destruye su carácter lúdico, que es propiamente una característica del juego: desde el momento en que intentamos atraparlo en unas reglas formales, el componente lúdico desaparece.

Por tanto, es mejor comenzar haciéndonos la siguiente pregunta: Cuando pensamos en "jugar", ¿qué es lo que nos viene a la mente?

La tabla siguiente proporciona las respuestas a esta pregunta por parte de 700 alumnos de diferentes programas de cambio organizacional en Executive Education en Esade.

Se observa que el "placer" es, con mucha diferencia, la respuesta más repetida, y en segundo lugar le sigue de cerca la "interacción". Cuando los niños juegan, su comportamiento es espontáneo. Hay muchas risas, aunque jueguen muy en serio. Jugar da libertad y espacio para la creatividad. En este espacio, podemos intentar nuevas cosas y aprender de ellas. Jugar resulta, pues, estimulante y revitalizante.

Los teóricos del juego coinciden en señalar que presenta numerosas características.

• Jugar es diversión. No tiene una utilidad inmediata, salvo que podemos divertirnos jugando. 
• Jugar es voluntario. Si es obligatorio, deja de ser un juego. 
• Jugar es libertad. Seguimos jugando mientras nos divirtamos y tengamos energía para ello.
• Jugar es relajante y puede hacernos reír.
• El compañerismo nace jugando.
• Jugar no es la vida "normal", pero ofrece la oportunidad de escaparse de ella.
• Jugar es espontáneo e intrínsecamente motivante.

Surgen algunas reglas que pueden cambiarse previa consulta. Con frecuencia, desempeñamos un rol que nos da la libertad de hacer algo distinto. Jugar aparentemente no es importante, pero no es así. No es real, pero es real.

Jugar permite ensayar nuevos comportamientos y desarrollar ideas distintas

Finalmente, jugar tiene un límite espacial y temporal. Puede iniciarse al instante y repetirse con las mismas personas o con otras.

Imaginemos que podamos ver el cambio en las organizaciones como un juego en que nos sentimos libres y nos divertimos. Jugar permite ensayar nuevos comportamientos y desarrollar ideas distintas. Ello nos libera de los patrones culturales más arraigados y puede contribuir a introducir cambios profundos en las organizaciones y en el mundo que nos rodea.

Entorno dinámico

En un mundo incierto y dinámico, jugar no consiste solo en actuar eficazmente y en buscar la estabilidad en un mundo predictible sino que también consiste en experimentar y aprender. Intentar hacer algo aporta ideas sobre qué puede hacerse. En el modelo de Snowden y Boone que se presenta a continuación, se distinguen diversos mundos que no son mutuamente excluyentes. El modelo proporciona algunas directrices para abordar las crisis.

En un mundo estable, trabajar con protocolos nos ayuda a enfrentarnos a la incertidumbre. Hoy en día podemos verlo en el uso de los equipos de protección. Gracias a los protocolos, no tenemos que reinventar la rueda una y otra vez, y podemos protegernos a nosotros mismos y a los demás.

El dinamismo puede reconocerse en las acciones de numerosas empresas que están adaptándose a una nueva realidad económica

Un ejemplo de la complejidad de nuestro mundo es la ampliación del número de camas en cuidados intensivos y la distribución de pacientes que necesitan estos cuidados entre distintos hospitales y regiones. La planificación del escenario y el control centralizado contribuyen a incrementar la capacidad.

El dinamismo puede reconocerse en las acciones de numerosas empresas que están adaptándose a una nueva realidad económica, o en las escuelas y universidades que se han pasado a la formación online en una semana. El Gobierno opera en un entorno dinámico e imprevisible. Da un sentido a lo que va sucediendo, trabaja con expertos e intenta estabilizar la situación.

Recientemente, se preguntó a los participantes en diferentes cursos de Executive Education de Esade que describieran cómo veían el mundo en la actualidad. No fue ninguna sorpresa que la respuesta mayoritaria fuera un mundo dinámico, seguida de un mundo complejo y, por último, un mundo caótico.

Prácticamente nadie planteó que el mundo es estable y predictible. Ello significa que la mayoría de la gente busca oportunidades para responder a la situación tan compleja y dinámica en que nos encontramos en la actualidad. El sector en el que opera la organización es importante. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la seguridad del producto es esencial para el desarrollo de test y vacunas, mientras que la sanidad, la educación y las pymes se benefician de la experimentación, el aprendizaje y la acción conjunta.

En situaciones de incertidumbre, es necesario jugar en todos los campos a la vez. A fin de cuentas, se trata de enfrentarse al caos estabilizando la situación y al mismo tiempo buscar nuevas formas de abordar la complejidad y el dinamismo.

Un juego compartido

Tener clara la "ambición de jugar" ayuda a la organización a guiarse en la incertidumbre. En esa "ambición de jugar" confluyen cuatro perspectivas: el sentido, los valores compartidos, una fuerza excepcional y el posicionamiento estratégico. Jugar interpela la identidad de la organización.

En una crisis, para no perder la identidad y poder trabajar desde nuestras fortalezas es necesario conocer y tener muy claro "para qué estamos" y cuáles son nuestros "puntos fuertes".

Jugar ofrece una perspectiva dinámica, porque consiste en mantener la tensión y la congruencia entre estas cuatro perspectivas. Jugar nos ayuda a encontrar la dirección para innovar en medio de la incertidumbre y del caos en que nos hallamos.

Innovación e interacción

En tiempos de crisis, la gente sabe cómo adaptarse rápidamente, y surgen ideas innovadoras. Ello está en línea con las reflexiones anteriores sobre jugar. La "disposición a jugar" permite desarrollar y aplicar nuevas ideas. Una actitud lúdica ayuda a las personas a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y a descubrir soluciones creativas.

El comportamiento lúdico puede generar ideas radicalmente nuevas, y estas ideas pueden llevar a nuevas formas de comportamiento para abordar el mundo.

En este contexto, resulta interesante el modelo cultural desarrollado por Cameron y Quinn.

Numerosas organizaciones tienen una cultura dominante caracterizada por uno de estos cuatro estilos principales:

1. Jerarquía y control
2. Familia y compañerismo
3. Innovación y agilidad
4. Mercado y competencia

Al mismo tiempo, estas cuatro características culturales son simultáneamente reconocibles en una organización y entran en conflicto entre ellas.

Muchas personas perciben la cultura de su organización como jerárquica o familiar y, por tanto, orientada internamente, y bastantes menos como innovadora y orientada al mercado. Ello puede concebirse cuando las personas están sobreviviendo en la organización, pero resulta problemático cuando se trata de improvisar, innovar, demostrar agilidad y actuar con orientación al mercado.

Muchas personas perciben la cultura de su organización como jerárquica

Es indispensable que existan normas en las organizaciones para poder ofrecer calidad y mantener la estabilidad. Si las normas existentes y los modelos culturales más arraigados llevan al estancamiento, es necesario cuestionarlos y cambiarlos. El compañerismo y el apoyo de los demás son importantes cuando percibimos incertidumbre en nuestra actividad diaria, pero este compañerismo y/o solidaridad puede ser un problema si impulsa la "confirmación" de las relaciones actuales y  "dificulta" la innovación. Es necesario cambiar los modelos culturales para dar respuesta a sucesos imprevistos y posibilitar la innovación.

Algunas organizaciones son capaces de responder rápidamente ante una nueva situación de incertidumbre. Ello es señal de innovación y plantea el interrogante de por qué ciertas organizaciones se van quedando atrás. Una explicación puede ser que la jerarquía, los procesos y los procedimientos son elementos dominantes de su cultura, o que la cultura familiar no tolera apartarse demasiado de la norma. La cultura, pues, está orientada básicamente hacia adentro. Solo cuando resulte realmente necesario habrá lugar para la innovación.

Estrategias para el cambio

No existe una única mejor manera de cambiar. A continuación, se presentan seis estrategias para el cambio.

El tiempo que tenemos para cambiar y la magnitud de los cambios a los que nos enfrentamos son dos factores clave a la hora de elegir una única estrategia de cambio. Por otro lado, en los procesos de cambio difícilmente solo se utiliza una estrategia. Las dinámicas de transformación requieren tiempo, y a lo largo del mismo, deben sucederse diferentes estrategias en función de la posición en los diferentes "momentos del cambio".

No obstante siempre hay que tener claro el "punto de partida estratégico". Por ejemplo, en aquellos casos que se requieren elevados costes en sacrificios, recursos, personas...lo normal sería que la dirección tome la delantera y actúe con determinación. En estos casos, podría ser útil y relevante seguir una estrategia de poder, racional y/o de negociación. Ahora bien,  cuando se trata de actuar sobre la orientación al cliente o sobre el impulso de la innovación, la estrategia de motivación, de aprendizaje y de diálogo son las más útiles.

En situaciones de incertidumbre que requieren estabilización e innovación, se trata, en última instancia, de combinar de forma equilibrada las estrategias de cambio que mejor encajen y se ajusten a la situación de cada organización. Ello plantea la cuestión de si una organización puede abordarlo. Creemos que sí, si existe la voluntad de hacerlo y hay actores que toman la iniciativa. Cambiar como equipo significa que sus integrantes se enfrentan a situaciones inesperadas y crean oportunidades para responder ante lo inesperado.

El nivel superficial y la corriente de fondo

Cuando las organizaciones cambian, podemos fijarnos en el "nivel superficial" de sus actividades visibles y en sus "corrientes de fondo". Desde la perspectiva del cambio, el nivel superficial está en línea con la visión del cambio como un proceso racional y sistemático. Prestar atención únicamente al nivel superficial significa ignorar las tensiones y las emociones de las corrientes de fondo que suscitan el cambio.

La mayoría de las personas no se dejan vencer por el cambio por una convicción racional

La mayoría de las personas no se dejan vencer por el cambio por una convicción racional, sino que el cambio solo ocurre cuando se sienten interpeladas emocionalmente y perciben que tienen espacio para actuar. Las corrientes de fondo consisten en asumir la incertidumbre, atreverse a soltarse, buscar apoyos, alimentar la esperanza, desarrollar nuevas ideas y realizar innovaciones para enfrentarse a lo inesperado. Es esencial prestar atención a las corrientes de fondo, especialmente en períodos inciertos.

Las actividades de las capas superiores alimentan los sentimientos de las capas inferiores. Los cambios de poder y de proporción provocan sentimientos de pérdida e incertidumbre, mientras que los planteamientos basados en la motivación y el aprendizaje es más probable que fomenten la esperanza y la iniciativa.

A la inversa, las experiencias de fondo pueden alimentar también las capas superiores. Si partimos de las experiencias y las ambiciones de los empleados, optaremos por una amplia coalición y por una visión compartida en que la comunicación será doble.

Vamos a jugar todos juntos

El trabajo en equipo se caracteriza por la cooperación entre todos sus miembros, en que las personas pueden asumir roles diversos y la competencia pasa a un segundo término. Ante un cambio o una renovación, todo el mundo puede tomar la iniciativa.

Ello concuerda con el rol del liderazgo en situaciones de incertidumbre. En nuestra opinión, todo el mundo puede asumir el liderazgo cuando se trata de un cambio; no es necesario detentar para ello una posición formal de liderazgo. En nuestro propio ámbito de influencia, podemos empezar a actuar a pequeña escala, pedir la participación de los demás y experimentar juntos con la innovación.

Todo el mundo puede asumir el liderazgo cuando se trata de un cambio

Los líderes formales desempeñan un papel destacado, dando un sentido a la situación incierta en que nos hallamos y una dirección a la dinámica que experimentamos. Los directivos tienen el rol de estabilizar y reducir costes. Pero, al mismo tiempo, es esencial que los líderes creen espacios para la innovación e inviten a la gente a tomar la iniciativa. A nuestro entender, los impulsores de estos cambios son también líderes, en el sentido de que toman la delantera, implican a los demás y abren nuevos caminos.

El trabajo en equipo a menudo comienza mostrando curiosidad por lo que va a suceder: son la inquietud y la ilusión que suscitan las posibilidades que ofrece jugar y el espacio que se crea para que puedan desarrollarse nuevas ideas y puntos de vista. En el juego en sí, la gente disfruta del movimiento que se va generando.

Las experiencias de jugar aportan conocimientos, ideas y habilidades. Además, las experiencias compartidas proporcionan información sobre la cultura y los métodos de trabajo que hemos creado juntos. Ello ayuda a entender el poder del cambio y la manera en que podemos realizar este cambio todos juntos. Jugar ofrece una valiosa perspectiva para llevar a cabo cambios en las organizaciones en entornos inciertos y dinámicos.

 Se trata de la fuerza del trabajo en equipo, ejecutado por unos actores que reman todos juntos, aprovechan las oportunidades que se les presentan y logran así implementar un cambio sostenible.