El futuro pasa por vender valor y no suscripciones

Marco Bertini

Hay pocas empresas que han salido ganando en el actual contexto de pandemia global. Entre ellas, encontramos aquellas dedicadas a vender suscripciones, o que han pasado a dedicarse a ello recientemente. En general, a estas empresas les ha ido bastante mejor que a los negocios tradicionales.

Según la proveedora de plataformas de gestión de suscripciones Zuora, que en septiembre hizo público su anual Subscription Economy Index, las empresas que operan con suscripciones en un gran número de sectores industriales crecieron a una tasa anualizada del 12%. Sus datos se basan en las cifras del segundo trimestre de 2020. Significativamente, Zuora compara estos datos con la (fuerte) contracción global del 10% que han experimentado las empresas del S&P 500. Solo en el sector de las emisiones por streaming, Netflix ganó 10 millones de suscriptores durante el segundo trimestre del año, mientras que Disney+ consiguió hasta 60 millones de suscriptores en tan solo nueve meses; una hazaña que Netflix tardó años en conseguir.

Las suscripciones, con un gasto previsto por consumidor de 1,3 billones de dólares en 2020, deberían encabezar o estar en la agenda de cualquier debate sobre el modelo de negocio en todos los consejos de administración. Para quienes todavía no hayan dado el paso, ahora es el momento de hacerlo. Mañana acaso ya sea demasiado tarde.

La lógica que explica este fenómeno es relativamente simple: las suscripciones nos permiten acceder a un producto o a un servicio, al tiempo que proporcionan un flujo constante de ingresos a la empresa. Es un planteamiento que puede aplicarse prácticamente a todos los contextos en que las compras resulten costosas desde el punto de vista financiero, excesivamente inconvenientes o ambas cosas a la vez. Un automóvil que cueste 50.000 dólares podemos encajarlo más fácilmente en nuestro presupuesto si lo “suscribimos” que si lo adquirimos directamente.

Las suscripciones nos permiten acceder a un producto o a un servicio, al tiempo que proporcionan un flujo constante de ingresos a la empresa

Pocas personas disponen del capital suficiente para comprarse un apartamento de 2 millones de dólares, pero una suscripción mensual puede hacerlo asequible a nuestro salario. De forma similar, podemos olvidarnos de la necesidad prosaica de acordarnos de comprar regularmente cuchillas de afeitar, cartuchos de tinta o comida para nuestra mascota si nos suscribimos a un servicio que nos los entregue a domicilio o nos los lleve a la oficina de forma periódica, de modo que jamás volvamos a quedarnos sin provisiones.

Pero, antes de que nos convirtamos en demasiado autocomplacientes con el éxito de nuestras suscripciones, es necesario que demos un paso atrás, pensemos en nuestros clientes y nos preguntemos hacia dónde hemos de ir a partir de ahora. Si bien el hecho de poder acceder a unos productos y a unos servicios que antes no podíamos obtener supone claramente un beneficio para nuestros queridos clientes, podríamos poner sobre la mesa bastantes más cuestiones. Y, si nosotros no somos suficientemente ágiles para hacerlo, lo hará alguna hábil start-up.

Pensémoslo por un momento: un paso necesario para que los clientes puedan beneficiarse de las cosas que nosotros hacemos es que tengan acceso a ellas, pero ciertamente no es lo único. En mi libro The ends game: How smart companies stop selling products and start delivering value, escrito junto con Oded Koenigsberg, explicamos que los clientes deducen el valor de un producto o servicio cuando tienen acceso a él, cuando lo consumen y, finalmente, cuando dicho producto o servicio se comporta tal como se había anunciado. Estos tres ingredientes, juntos, son necesarios (y suficientes) para que los clientes obtengan los resultados que esperan de ellos.

Modelo suscripción
El modelo de suscripción es mejor que el viejo modelo transaccional porque facilita el acceso (Foto: Glenn Carstens-Peters/Unsplash)

Desde este punto de vista, el modelo de suscripción es mejor que el viejo modelo transaccional, porque facilita el acceso. ¿Pero es suficientemente bueno? La tarifa rebajada del gimnasio que obtuvimos en enero no ha resultado ser muy buen negocio cuando en diciembre vemos que este año solo hemos ido un par de veces. ¿Y cuántos de aquellos dólares obtenidos por Netflix y Disney+ correspondían a suscripciones que nunca se han utilizado?

Como ya hemos dicho, al final de cada compra existe siempre un objetivo o un fin deseado. Eso es: compramos un coche porque necesitamos desplazarnos de A a B. O adquirimos un automóvil más lujoso porque queremos impresionar a nuestras amistades. Miramos la tele porque queremos estar entretenidos. Escuchamos música porque queremos bailar o correr, etc.

La medición de estos resultados —o “fines” (ends) tal como los denominamos en el libro— permite a las empresas cobrarlos también. Y, cuando una empresa vende realidades más que promesas, el intercambio con los clientes resulta más eficiente: el negocio finalmente pone el dinero en lo que predica.

Cuando una empresa vende realidades más que promesas, el intercambio con los clientes resulta más eficiente

En este contexto, rápidamente nos damos cuenta de que los modelos de suscripción son óptimos en cuanto al acceso, pero que no reflejan el consumo ni garantizan el rendimiento. Y si los clientes tienen acceso a un producto o a un servicio que no consumen adecuadamente o que no rinde como debería, entonces no les aporta ningún valor.

Las empresas pueden empezar a considerar ir más allá de las suscripciones desde el momento que dispongan de los datos correctos. Para ver realmente si nuestras ofertas están aportando valor, necesitamos comprender qué impacto tienen en los clientes.

En principio, esto no es nuevo. Desde los días de Mad Men, los departamentos de marketing hemos estado recogiendo información sobre nuestros clientes. Empezamos con qué era lo que el cliente necesitaba o quería, para poder diseñar productos que la gente realmente quisiera comprar. Después pasamos a recoger también información sobre el “viaje” del cliente para poder (re)diseñar nuestros procesos de toma de decisiones. La tecnología de los datos ha sofisticado cada vez más el marketing, reemplazando progresivamente las conjeturas por el rastreo del comportamiento en tiempo real.

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Ahora es el momento de dar un paso más en los estudios de mercado. Los negocios progresivos de hoy en día aprovechan las tecnologías modernas para medir el consumo efectivo y, en algunos casos, incluso el rendimiento; es lo que conocemos como “datos de impacto”. Recogen estos datos para liberar un valor que, de lo contrario, se perdería en la interacción con los clientes y entre ellos.

Uno de los ejemplos más conocidos del mercado es el de las compañías aseguradoras de vehículos, que hacen el seguimiento del comportamiento de conducción para ofrecer primas óptimas. En el ámbito médico, en un planteamiento ligeramente más futurista, los pacientes pueden ingerir sensores para realizar un rastreo digital de la medicación que toman, con el fin de optimizar sus tratamientos. Y, si bien es preciso abordar algunas cuestiones relacionadas con la intimidad, el factor crítico para las organizaciones que quieran utilizar los datos de impacto para hacer más eficiente el comercio electrónico es que, al final, los clientes acaben beneficiándose realmente de ello.

Los modelos de suscripción son óptimos en cuanto al acceso, pero que no reflejan el consumo ni garantizan el rendimiento

En otras palabras, tanto la empresa como el cliente deben obtener una parte de los beneficios del gran pastel del valor.

El éxito actual del modelo de suscripción es muy merecido. Pero la tecnología ha avanzado hasta el punto que, en determinados sectores, podemos “conectar” la eficacia. Con los datos de impacto, podemos operar para garantizar que los clientes obtienen realmente aquello por lo cual han pagado. Si convencemos a los clientes que con su participación van a mejorar su experiencia y lograr ahorros, serán estos los modelos que van a impulsar la demanda en el futuro.

Así pues, ¿qué debemos hacer para lograrlo? A nivel práctico, ahora es el momento de analizar cuántos “residuos” estamos generando con nuestra manera actual de hacer las cosas. Preguntemos qué parte del peso de nuestro modelo de negocio están soportando nuestros clientes. Ahora tenemos la oportunidad de ofrecerles un mejor trato. Y si nosotros no estamos preparados para hacerlo hoy, tengamos por seguro de que otra empresa está planeando hacerlo mañana.

Este artículo fue publicado inicialmente en Forbes.

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