Ecología cultural de la motivación: la sostenibilidad humana de la empresa

Immanuel Kant concibió la humildad como un rasgo diferenciador del raciocinio humano. Para él, esta virtud nada tiene que ver con el hecho de aprender a disimular el ego o corregir el exceso de confianza, sino que consiste en reconocer que hay unos límites infranqueables para el conocimiento humano, que van unidos a la sempiterna falibilidad de la conducta y del juicio. Por otro lado, evocando un aforismo de Goethe, seguramente todo haya sido pensado ya con anterioridad por quienes nos precedieron en la historia, así que lo audaz es que, aun sabiéndolo, uno desee repensarlo y que, a veces, sea capaz de aportar incluso un matiz diferente.

Para el caso de quien se dedica al análisis y a la gestión de la cultura y su evolución dentro de organizaciones empresariales y colectivos, se necesitan ambos impulsos: el de la humildad, para reconocer que nunca se llega a descifrar la totalidad del sistema y siempre queda pendiente una incompletitud, y el de la audacia, para que, pese a la vicisitud anterior, uno decida seguir adelante sabiendo que la solución perfecta para resolver los problemas culturales representa en sí un proyecto imposible. Lo único que hay de fondo para este impulso de la perseverancia es la extraña fuerza de la motivación.

Conducta y entorno son la misma cosa

En la actualidad, damos por sentado que el desarrollo cognitivo y psíquico de las personas está ligado al estado del entorno o del ambiente social en que crecen. Sin embargo, esta influencia recíproca continúa siendo un enigma para la ciencia del comportamiento a la hora de discernir cómo se desarrolla el conjunto de su fenomenología y cuál es la manera más segura de predecirla. Otra forma de expresarlo sería que, pese a que esta interrelación ha sido aceptada, no se tiene debidamente en cuenta su estructura causal a la hora de tomar decisiones que permitan dirigir un determinado cambio cultural hacia el ideal. Por consiguiente, es necesario revisar los principios básicos que intervienen y tomar conciencia de su alcance.

La ecuación clásica C = f{PA}, proporcionada por el experto Kurt Lewin en la primera mitad del siglo XX, establecía una constatación decisiva: es igual de importante lo que sucede en el organismo del sujeto individual (persona) que lo que ocurre en la ecología (ambiente) que le rodea, influye y articula. En conclusión, el rumbo de la personalidad adquiere el sello de la realidad en que cada sujeto coexiste, y sus actos, como prueba empírica de su modo de existir (conducta), quedan sujetos a la evolución de esa realidad y al impacto directo que genera sobre la mentalidad (tanto sobre la individual como cuando cristaliza en la de las masas) que se va a ir construyendo con el tiempo.

Lo más inmediato que se deduce de esta teoría para los líderes de organizaciones es que el potencial de una persona en cualquier actividad (su forma de conducirse, desempeño, solvencia y compromiso, así como el nivel de talento que puede llegar a alcanzar) varía y responde en función del entorno en que estudia, trabaja y se desenvuelve socialmente (cómo interaccionan su mente y su cuerpo con ese otro “cuerpo” más grande de normas, creencias y sentimientos que lo puede empujar hacia lo más alto o hacia lo más profundo en cuanto al reconocimiento que obtiene dentro del grupo social al cual pertenece y al estado mental que su propia conciencia alcanza, pudiendo ser este de plenitud o de frustración y depresión). Es en esta estructura o lógica de funcionamiento que se fundamentan las teorías del cambio social y del aprendizaje.

El potencial de una persona en cualquier actividad varía y responde en función del entorno en que estudia, trabaja y se desenvuelve socialmente

Lo que pretendo resaltar es el lugar donde debemos depositar nuestros esfuerzos en el campo de la motivación organizacional para lograr una compresión nítida de cómo se produce la fusión entre psicología y ecología social dentro del funcionamiento de una empresa.

Nuestra aspiración no puede limitarse a dar una explicación sobre cómo llegó la cultura de la organización a ser lo que es, sino que hay que unirla al eslabón siguiente: cómo puede llegar a ser lo que todavía no es. Y la materia prima que hay que utilizar para responder a este segundo desafío radica en el desciframiento de todas las determinaciones que motivan a una persona en sus dinámicas de interacción con los demás.

Es una certeza, en el ámbito del desarrollo humano, que los niños, a medida que van expandiendo su capacidad para establecer relaciones con ambientes cada vez más amplios y heterogéneos, que incluso llegan a influir en ellos, automáticamente se ven premiados con un aumento progresivo de su madurez, intuición e inteligencia. En una palabra: su potencial se multiplica.

La motivación circunscrita a tres rasgos esenciales, como son la solvencia técnica, la autonomía para tomar decisiones y asumir riesgos sin caer en un miedo paralizante por temor al castigo o a la vergüenza, y el nivel de integración de la persona en la ecología social en que vive y trabaja, muestran la simbiosis entre conducta y ambiente. De nada sirve contratar a uno o varios perfiles talentosos para que hagan las cosas de un modo diferente a la tradicional si no encajan en la cultura o, al revés, si la cultura no se transforma para acogerles. El sujeto individual pierde peso molar frente al modo en que la estructura cultural le integra o le rechaza dentro de las interacciones sociales que son habituales.

La gestión de los afectos para esculpir nuestro cerebro

Un aspecto crucial en el desarrollo psíquico de las personas tiene que ver con el modo en que aprendemos. Este mecanismo, tan básico como decisivo, se produce siempre por asimilación, apropiación o introyección de la experiencia acumulada (eso es, lo que se observa, se lee, se habla y se siente) en el curso de la progresión vital, educativa y profesional. Lo que prima no es la herencia, que viene inducida desde dentro hacia afuera, sino la adaptación de lo externo a lo interno. En el caso específicamente humano, la adaptación es un tipo de introyección en que, trasladada al ejemplo de un profesional, el sujeto adquiere cualidades, capacidades y patrones de conducta para prosperar y obtener reconocimiento dentro del ecosistema de socialización en que trabaja.

Este proceso de introyección es activo, es decir, es un fenómeno que, cuando emerge, vendría a despertar en la mente y en el organismo del individuo la necesidad incontenible de realizar unas actividades concretas justo en el sentido en que quiere “copiarlas”. Por ello, el único modo de que la persona aprenda (por ejemplo, un nuevo método de trabajo) o que se gobierne por una escala de valores diferente a la que estaba acostumbrada necesariamente está vinculado con su motivación. Si esta no queda activada hacia el aprendizaje, el objeto nuevo no solo no será asimilado en el yo de la persona, sino que pasará a ser negado o quedará distorsionado (aceptando solo aquellas partes que no le suponen un gran esfuerzo o una pérdida del equilibrio psíquico en que se encuentra).

La conclusión sería que, para lograr que un sujeto pueda desarrollar su capacidad de aprendizaje, es vital preparar un contexto y un ambiente que sean los adecuados. En consecuencia, hay que propiciar que los impulsos de su psique le lleven al deseo de realizar la actividad que está en juego dentro del molde de valores y actos que establece la cultura corporativa.

Una de las formas ecológicas para lograr este mecanismo preparatorio es lo que hemos identificado como gestión emocional y construcción de los afectos

Una de las formas ecológicas para lograr este mecanismo preparatorio es lo que hemos identificado como gestión emocional y construcción de los afectos. Esta gestión constructiva depende de cómo el sentimiento y el uso del lenguaje, al ser combinados por una persona o colectivo, suscitan en el cerebro de los demás una determinada respuesta que condiciona la producción de motivación. Como ha estudiado Boris Cyrulnik, recibir un feedback destructivo o malas noticias de una autoridad o superior actúa sobre el cuerpo con una gran intensidad, sumiéndolo en un estado de alerta que fácilmente se convierte en resentimiento y depresión. Del mismo modo, cuando escuchamos un elogio que creemos merecer o bien somos integrados en un proyecto o en una decisión estratégica, lo usual es que una sensación de placer se apodere de nosotros.

Las emociones, apoyadas por la segregación de hormonas, terminan abriendo o cerrando la motivación de las personas. El uso ético del lenguaje y la construcción coherente de los discursos dentro de la empresa se convierten en el cincel maestro para comenzar a esculpir el cerebro colectivo y planificar cómo responderán los empleados a las demandas y a los cambios.

Podemos convenir que la ecología cultural debería propiciar que los afectos alegres sean los dominantes (en que el aprendizaje sea continuo) y evitar que puedan darse situaciones de trauma, que no solo dañan a la persona que lo padece, sino que propaga un ambiente de atrofia emocional y cognitiva (porque se observa y siente cómo son realmente sus conductas).

La sostenibilidad humana como ecuación de la motivación

Nuestro cerebro ordena las representaciones que nos brinda el lenguaje para comprender la realidad que nos envuelve. Las palabras inducen cómo el sujeto va a sentir las cosas que le afectan. La selección de las representaciones simbólicas que la cultura de la empresa decide comunicar y practica con actos que las acompañan conforman el inductor más crítico para influir en la producción de motivación.

Los entornos o ambientes más influyentes y poderosos son la familia y el lugar de trabajo. El desarrollo humano está vinculado al potencial evolutivo de ambos entornos, en la medida en que estos permiten el cambio de roles, y las actividades y relaciones que priman, en que cada uno ocupa su lugar durante un tiempo. El modo en que se resuelven estas dinámicas es el que propicia que un empleado multiplique su motivación y su grado de actividad. Así que, igual que un individuo presenta una trayectoria evolutiva, la cultura de una empresa también tiene la suya. Lo que da sostenibilidad al crecimiento de la motivación de un colectivo de profesionales depende no de la herencia biológica de cada uno de ellos, sino de la herencia social. Por ello, cuidar este segundo tipo de herencia explica por qué una organización sabe potenciar los talentos del grupo humano con que cuenta.