Por Xavier Coll

Imagen: © NASA

“The thing that really surprised me was that it [Earth] projected an air of fragility. And why, I don’t know. I don’t know to this day. I had a feeling it’s tiny, it’s shiny, it’s beautiful, it’s home, and it’s fragile.” — Michael Collins, Apollo 11.

En su esencia, liderar es la capacidad de motivar a otros para alcanzar un objetivo común. Para ello, el buen líder debe crear un sentido claro de propósito, haciendo explícito hacia dónde vamos y también el por qué. Liderar implica la habilidad de desaprender para volver a aprender. Sin ello, no hay capacidad de adaptación a entornos cambiantes ni de innovación.

Liderar es también un acto de servicio, basado en la compasión y en la humildad, el arte de ponerse en la piel de los demás y reconocer las propias limitaciones. Finalmente, liderar es trascender para ver más allá y dar un sentido más profundo al día a día. 

Liderar implica la habilidad de desaprender para volver a aprender

Dirigir organizaciones y personas de manera competente y sostenible siempre ha sido una tarea ardua y difícil. Compaginar de forma equilibrada en una sola persona todas las habilidades de un buen líder es un enorme reto. Y hacerlo en momentos de transformación sistémica de nuestra sociedad y de nuestras organizaciones roza el milagro.

Tengo la imagen mental de un capitán de barco al timón de su embarcación al que no sólo le cambian minuto a minuto las condiciones climáticas y, con ellas, el tamaño de las olas, la temperatura del agua, la dirección del viento y las corrientes, sino también la composición de la tripulación, la cantidad de combustible e incluso el puerto de destino. El capitán, erguido frente a su cuadro de mando, intenta proyectar su competencia, inspiración, seguridad y poder de convicción, a través de una postura firme y una amplia sonrisa. Momentos más tarde, se lo lleva por la borda una enorme ola. 

Las presiones del entorno son cada vez más severas, las olas más peligrosas e impredecibles y la capacidad de liderazgo está cada vez más cuestionada. Encuestas globales recientes indican que sólo uno de cada cinco empleados considera a su jefe inspirador. Otra apunta que una sustancial mayoría de empleados preferiría un cambio de jefe a un aumento de sueldo. En gran medida, esto refleja una realidad de comportamientos directivos sin foco en las personas, con exceso de arrogancia y con serias lagunas en los ámbitos de la compasión y la empatía.

Sólo uno de cada cinco empleados considera a su jefe inspirador

En este entorno, ¿cómo preparamos a nuestros directivos para ser líderes competentes y resistentes a los embates de las olas y del entorno cambiante? Peter Drucker decía que liderar empieza por uno mismo. La habilidad de guiar y motivar a otros pasa por conocer cómo funciona nuestra propia mente y gestionar nuestra manera de pensar y actuar. El autoconocimiento es la base que sostiene las esencias del buen liderazgo. 

La buena noticia es que las escuelas de negocios y las empresas son ahora conscientes de esta realidad y que, tanto la sociología cognitiva como la neurociencia y la medicina brindan cada vez más herramientas para guiar el crecimiento personal y profesional. Los próximos años ofrecerán procesos de selección y preparación de directivos tan rigurosos y científicos como los que se aplican a los atletas que se preparan para unos Juegos Olímpicos. 

El autoconocimiento es la base que sostiene las esencias del buen liderazgo

El capitán ya ha dejado de ser fruto de una academia naval sólo para hombres y con un foco limitado a la jerarquía, la misión y el mando. Los nuevos capitanes son ahora mujeres y hombres que conectan consigo mismos y con los demás, con sentido de servicio a la organización, a sus personas y a la sociedad en general, con paciencia y sabiduría para escuchar, guiar y dejar espacios a las personas, y con la capacidad de transformarse y adaptarse a entornos cambiantes. 

Son directivas y directivos que invierten cada día en su crecimiento y en el crecimiento de sus equipos. Son líderes “sanos” de cuerpo y alma. A estas personas raramente se las lleva una ola por delante. Y en los casos que esto ocurre, tienen casi siempre los recursos y la fortaleza para nadar, alcanzar otra vez tierra firme y empezar de nuevo a navegar.

Más allá de estos atributos, el liderazgo debe y tiene la capacidad de ir más allá y trascender del día a día, de su organización y de sus objetivos más inmediatos. No es un viaje fácil ni evidente y, desafortunadamente, en cada generación, lo recorren solo un puñado de personas. No se trata ya de navegar para llegar a un puerto conocido. Se trata de elevarse, de soñar y descubrir nuevos puertos y horizontes desconocidos. 

Me reforzó esta idea una conversación con mi esposa, Barbara, el día en que se cumplía el cincuenta aniversario de la llegada del hombre a la Luna. Barbara me recordó los comentarios de los tres astronautas, Armstrong, Aldrin y Collins a su regreso de ese extraordinario viaje de ida y vuelta en julio de 1969.

Los astronautas observaron que su experiencia más impactante no fue ver la Luna de cerca sino ver la Tierra de lejos. Es lo que ha venido a denominarse el efecto visión general ("overview effect"), que consiste en el cambio cognitivo que sufren las personas que ven la Tierra desde el espacio.

Desde la Luna, nuestro planeta se percibe como una pequeña y frágil esfera colgada del vacío y protegida por una finísima capa de atmósfera. En la distancia, las fronteras desaparecen, los conflictos que nos dividen pierden importancia y la necesidad de crear una sociedad con el objetivo común de proteger este minúsculo punto azul pálido deviene evidente e imperativa. 

Las personas que ven la Tierra desde el espacio sufren el efecto visión general

El “overview effect” en el liderazgo se traduce en la capacidad de ver desde lejos, de buscar y encontrar un sentido global y profundo a nuestros objetivos y acciones. El reto es cerrar los ojos, visualizar lo que Armstrong, Aldrin y Collins vieron hace cincuenta años y establecer nuestras prioridades no sólo para ayudarnos a cumplir nuestros resultados del día a día, los más cercanos e inmediatos, sino también para intentar impactar en la protección de nuestra frágil esfera colgada del vacío. Esto requiere una visión de la creación de riqueza más generosa, más amplia, colaboradora, innovadora y ágil.

Existen muchas razones para cuestionar esta visión amplia del liderazgo. Conocerse a sí mismo, se puede argumentar, no es la base para ser un buen directivo. Y la mejor prueba de ello es comprobar la superficialidad de algunos de los libros que venden ese concepto e inundan los comercios de nuestros aeropuertos. Uno puede quedarse con la impresión de que se trata de una nueva moda frívola y superficial. 

El nuevo liderazgo necesita ir unos pasos más allá

Se puede concluir que lo importante sigue siendo saber mandar, tener las ideas claras, objetivos específicos, una buena ejecución y premiar a aquellas personas que más contribuyen a los resultados. Para ello tampoco hace falta elevarse y ver la Tierra desde la Luna. Eso es sólo un sueño, una distracción basada en filosofías poco centradas en la realidad. 

Entiendo estos argumentos y no discuto esa visión más aterrizada de lo que es ser un buen directivo. Ese modelo ha sido el motor de muchos de los éxitos empresariales en las últimas décadas. ¿Por qué cuestionarlo? El desafío ahora es entender que ese modelo, válido aún en muchas de sus dimensiones, es insuficiente.

A pesar de los casi 50.000 millones de dólares gastados cada año en educación directiva, la evaluación de los empleados sobre sus jefes sigue empeorando. Al mismo tiempo se acelera exponencialmente la complejidad del entorno empresarial y disminuye nuestra capacidad individual para interpretarlo y gestionarlo.

Es muy probable que aumente el número de directivos arrastrados por enormes olas hacia el mar abierto

Fruto de esa realidad, es muy probable que aumente el número de directivos arrastrados por enormes olas hacia el mar abierto. El nuevo liderazgo necesita ir unos pasos más allá. Esos pasos son, a la vez, hacia dentro –hacia el conocimiento y la gestión de uno mismo– y hacia fuera para poder tener la experiencia del “overview effect” y entender el impacto global de nuestras acciones. 

Probablemente no haga falta para ello ser a la vez un psicólogo competente que se adentra en nuestro ser ni un experto astronauta que explora el espacio. Como mínimo, es imperativo empujar a nuestros líderes hacia nuevos conceptos y aprendizajes.

Se preguntaba Aristóteles ya en el cuarto siglo a.C.: ¿Cómo puede alguien gestionar una ciudad si no se sabe gestionar a sí mismo? Y casi 25 siglos más tarde, viendo las fotos desde la Luna de nuestra diminuta esfera azul, nos enfrentamos a la pregunta: ¿Cómo liderar para protegernos de nuestra fragilidad y avanzar juntos hacia un objetivo común? La respuesta a estas dos preguntas es la clave.

Decía Einstein que la imaginación es más importante que el conocimiento. Dejémonos llevar por esta afirmación para imaginar un tipo distinto de liderazgo, libre, amplio, ágil, inclusivo e innovador.

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