¿Pueden las empresas crecer demasiado rápido?

Cuando una empresa se expande, solemos verlo como una señal de éxito. Abrir una nueva sucursal, entrar en nuevos mercados y contratar nuevos empleados son indicios de crecimiento positivo. Pero escalar un negocio no siempre da los resultados esperados. El crecimiento debe planificarse y gestionarse de forma estratégica. Mientras los líderes supervisan la expansión, ¿quién dirige las operaciones del día a día?

Un nuevo estudio publicado en Organization Science aborda esta cuestión. La investigación, coescrita por DImo Ringov (Esade Business School), Aman Asija (Lisbon University), John Joseph (University of California) y Gabriel Szulanski (INSEAD, Singapur), examina cómo las organizaciones equilibran dos prioridades en competencia: transferir conocimiento a las nuevas ubicaciones y, al mismo tiempo, garantizar que las ubicaciones existentes sigan aplicando las rutinas que sustentan su éxito. Los resultados sugieren que el crecimiento acelerado puede tener un coste si las organizaciones se centran demasiado en gestionar el crecimiento en lugar de mantener las prácticas que las hicieron exitosas en primer lugar.

El crecimiento exige atención

Hacer crecer un negocio conlleva desafíos. Hay que tomar prácticas probadas y replicarlas en nuevas ubicaciones. Los investigadores llaman a esto ‘transferencia de conocimiento’. Al mismo tiempo, las ubicaciones existentes deben seguir funcionando con éxito. Esto se conoce como ‘retención de conocimiento’.

Para lograrlo, una empresa se apoya en sus directivos. Pero la atención directiva es un recurso limitado y solo se puede estirar hasta cierto punto. Imagina a un entrenador deportivo que pone en marcha una nueva academia de formación mientras prepara simultáneamente a su equipo actual para un torneo. Dedica tiempo a reclutar nuevos jugadores, formar a nuevos entrenadores y montar nuevas instalaciones, todo lo cual resta tiempo del que dispone para entrenar a su equipo actual. El reto para las empresas no es muy distinto. Los directivos responsables de abrir nuevas oficinas, tiendas o franquicias suelen tener menos capacidad para supervisar las operaciones diarias en otros lugares.

Los investigadores subrayan que escalar no consiste simplemente en abrir más ubicaciones. Las organizaciones también deben preservar las rutinas y prácticas que las hicieron exitosas en primer lugar.

El crecimiento no está limitado únicamente por los recursos financieros o la demanda del mercado. El estudio sostiene que la atención en sí misma se convierte en un recurso organizativo escaso.

¿Qué ocurre cuando las empresas escalan rápidamente?

Para descubrir cómo funciona el escalado en el mundo real, los investigadores analizaron una década de datos operativos de miles de establecimientos pertenecientes a una de las mayores organizaciones de franquicias de Estados Unidos. Dado que el éxito de una franquicia depende de ofrecer una experiencia de cliente coherente en todas sus ubicaciones, esto proporcionó un contexto ideal para el estudio.

Pronto surgió un patrón claro. Cuando se producía una expansión, los establecimientos existentes eran menos propensos a seguir las rutinas organizativas habituales. La razón no era que esas rutinas se consideraran menos valiosas o pertinentes, sino más bien que los directivos tenían que dividir su atención entre la apertura de nuevas operaciones y la supervisión de las existentes, y simplemente no tenían la capacidad de seguir supervisando las ubicaciones existentes tan de cerca.

Este desafío resulta familiar a muchas empresas en crecimiento. Como observó un gerente de Pizza Hut en una investigación anterior: “Añadimos tres unidades a un mismo mercado y, sencillamente, fue demasiado rápido: todavía estábamos intentando asentar las cosas allí. Abrir un nuevo restaurante exigía una cantidad desproporcionada de tiempo de gestión en comparación con la gestión de las unidades ya existentes.”

Resulta difícil mantener la coherencia mientras las organizaciones crecen. No basta con replicar las prácticas exitosas. Los directivos deben supervisar las operaciones sin descanso para garantizar que los estándares no bajen.

Esto se aplica a la mayoría de las empresas que desean expandirse, desde restaurantes y hoteles hasta universidades y empresas tecnológicas. Las organizaciones más grandes y geográficamente dispersas se enfrentan por igual al reto de mantener estándares fiables en todas sus operaciones.

La experiencia cambia la ecuación

No todo son malas noticias. Las empresas sí pueden expandirse con éxito. Es cierto que el crecimiento acelerado tensiona la atención directiva, pero el estudio reveló que con la experiencia acumulada, las empresas pueden gestionar estas demandas contrapuestas.

En resumen, los gerentes de zona mejoraron en el equilibrio de ambas responsabilidades. Fueron capaces de abrir nuevos establecimientos y, al mismo tiempo, supervisar los estándares en los ya existentes. La experiencia no eliminó esta disyuntiva, pero redujo notablemente su impacto.

Los investigadores sugieren que la experiencia ayuda a las organizaciones a gestionar prioridades contrapuestas, ya que reduce la cantidad de atención que los directivos necesitan dedicar a las tareas ya conocidas.

A medida que las personas y los equipos repiten actividades complejas, muchas decisiones se vuelven más rutinarias y requieren menos esfuerzo consciente. Esto libera a los directivos para dedicar atención a nuevos retos sin descuidar por completo las operaciones existentes. Es un poco como aprender a conducir un coche manual: al principio te concentras mucho en cambiar de marcha y no puedes charlar con el pasajero mientras conduces. Con más experiencia, los cambios de marcha se vuelven casi automáticos, lo que te permite prestar más atención a la conversación con quien te acompaña.

El equilibrio del escalado

Escalar se ha convertido en una ambición central para las organizaciones de casi todos los sectores. Las tecnologías digitales permiten a las empresas acelerar su crecimiento, mientras que los inversores premian a aquellas que crecen más rápido que sus competidores.

Sin embargo, parece un error medir el crecimiento solo por el número de nuevas ubicaciones, empleados o clientes. El escalado sostenible también depende de preservar las rutinas organizativas que generaron el éxito en primer lugar.

Muchas empresas en fase de escalado tienen dificultades para mantener la cultura y la coherencia operativa a medida que crecen. Los directivos que compaginan la responsabilidad de supervisar la expansión con el mantenimiento de las unidades existentes empiezan a ver problemas. Quizá un empleado antes satisfecho decide marcharse, se incumple un plazo o la toma de decisiones pasa de tardar días a tardar semanas.

Dado que el mercado global de franquicias está proyectado para expandirse, la importancia de escalar de forma eficaz resulta crucial para las empresas. Las previsiones apuntan a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 10 % entre 2025 y 2030, lo que impulsaría un aumento del valor de mercado de 565.500 millones de dólares en ese periodo.

Una consultora especializada en operaciones de franquicia estima que alrededor del 70 % de los acuerdos de expansión multiunidad se estanca o no alcanza los resultados esperados. Esto ocurre porque las marcas no adaptan sus sistemas para dar soporte a la logística multiubicación. La retención y la transferencia de conocimiento no están equilibradas.

Starbucks escaló al principio con tanta rapidez que diluyó su ambiente característico, lo que puso en riesgo su posición en el mercado. La compañía respondió poniendo en marcha reformas operativas sistemáticas.

Hoy en día, empresas como Starbucks y McDonald's son buenos ejemplos de cómo la coherencia en miles de ubicaciones requiere sistemas cuidadosamente diseñados, formación exhaustiva y supervisión continua, y no puede darse por sentado que las prácticas exitosas se aplicarán automáticamente en toda la organización.

La atención directiva

Si hay una lección que aprender, es que la expansión hacia nuevos mercados no debe hacerse a costa de mantener los estándares en los ya existentes. Es probable que las organizaciones que invierten en aprendizaje, experiencia y supervisión eficaz estén mejor preparadas para lograr ambas cosas.

La clave de un escalado exitoso no reside únicamente en el capital financiero, la tecnología o la oportunidad de mercado. La atención directiva es un recurso valioso y a menudo pasado por alto, y la capacidad de equilibrar el crecimiento con la coherencia podría convertirse en una de las capacidades decisivas para el éxito a largo plazo.