Cuando las necesidades del cliente superan el modelo de negocio

¿Qué ocurre cuando los supuestos fundacionales de un modelo de negocio empiezan a cambiar?

Esta fue una pregunta explorada en un caso ficticio desarrollado por Andrés Cuneo y Marco Bertini, de Esade, junto con Jill Avery, de Harvard Business School, para Harvard Business Review. «Parque del Sendero: Repositioning in the Death Care Industry in Chile» analizó las opciones disponibles para una gran empresa cementerial chilena ante el cambio de actitudes de los consumidores frente a la muerte, las condiciones cambiantes del sector y una demanda creciente de cremación. En el caso, los autores desarrollaron sus ideas a partir de Monteverde Memorial Group (MMG) y su CEO, Javier Montoya, para explorar las decisiones estratégicas que enfrenta la compañía.

MMG opera un negocio tradicional que se apoya en su relación a largo plazo con las familias. Estas familias pueden mantener un vínculo con sus seres queridos fallecidos al seguir visitándolos donde están enterrados. MMG vende parcelas de entierro y mantiene parques memoriales verdes y apacibles donde las personas pueden pasar tiempo junto a las tumbas de sus seres queridos. El caso sugiere que las familias no solo compran un servicio funerario; también compran un espacio seguro para estar junto a la tumba, procesar sus emociones y recordar a la persona que perdieron.

Pero cada vez resulta más difícil para el negocio seguir con este modelo basado en el entierro. El terreno es cada vez más caro, los permisos de desarrollo tardan más, y la escasez de agua está aumentando los costos operativos. Las nuevas normativas también exigirán inversión en sistemas de riego más eficientes.

Mientras el negocio de los entierros enfrenta estas dificultades, el negocio de la cremación está creciendo. El CEO de MMG se muestra reacio a cambiar su modelo de negocio por varias razones. Una de sus preocupaciones es que la cremación tiene márgenes más bajos y corre el riesgo de convertirse en un servicio genérico. También cree que el giro hacia la cremación podría ser una reacción temporal vinculada a la pandemia.

Sin embargo, los clientes piden cada vez más la cremación en lugar del entierro. La decisión crítica que debe tomar el equipo directivo no es simplemente si ofrecer cremación. Montoya debe decidir si el modelo de negocio puede adaptarse a las preferencias cambiantes de los clientes sin perder de vista los valores sobre los que se construyó la empresa.

La cremación cambia algo más que el funeral

El caso sugiere que el cambio en las preferencias funerarias no puede explicarse solo por el precio.

A través de conversaciones entre el CEO de MMG y un antropólogo, los investigadores exploran cómo está cambiando el significado que se atribuye a la muerte y al recuerdo.

Para algunas familias, el cementerio es un espacio físico vital porque les permite mantener el vínculo con quienes han fallecido. Pero la realidad actual también es que muchas familias están cada vez más dispersas, las creencias religiosas están disminuyendo y, en el plano económico, las personas pueden estar menos dispuestas o menos capacitadas para comprometerse con décadas de mantenimiento del cementerio. El Covid también alteró los rituales tradicionales, dejando a algunas familias sin la posibilidad de despedirse de la forma habitual. Los funerales tuvieron que celebrarse con mayor rapidez, a menudo sin la presencia de los seres queridos.

Los investigadores no ven la cremación solo como una opción funeraria más barata. Puede ser una elección sobre cómo las personas quieren vivir el duelo, recordar y mantener un vínculo con alguien que ha fallecido. Como plantea el caso, la decisión tiene que ver tanto con el significado como con el costo.

Estas consideraciones sobre costo y significado importan más allá del sector funerario. Cuando los clientes cambian la forma en que entienden un producto o servicio, las empresas pueden necesitar reevaluar qué es lo que realmente están ofreciendo.

No confundas el producto con el propósito

Esta es la pregunta clave que enfrenta Javier Montoya, CEO de MMG. Él adopta una mirada algo más emocional y considera que los cementerios de la empresa son más que activos comerciales. Además de generar ingresos para el negocio, ofrecen a las familias un lugar permanente para mantener el vínculo. Con una visión más práctica, su hijo Daniel sostiene que el cementerio es solo una de las formas de ofrecer ese valor.

Esta pregunta estratégica sirve para destacar una distinción importante entre el producto de cualquier empresa y su propósito. Un negocio puede terminar tan asociado con una forma particular de entregar valor que empieza a confundir ese método con el valor en sí mismo.

Para MMG, su propósito de fondo es ofrecer dignidad, cuidado y recuerdo. Pero el entierro en sí mismo es solo una parte del panorama. Sin embargo, esto también significa que existen otras vías para el desarrollo del negocio, desde espacios para visitar urnas hasta servicios de memoriales digitales. El caso incluso contempla ideas más experimentales, como el recuerdo asistido por IA, lo que muestra hasta qué punto una empresa podría replantear su oferta si empieza a responder a lo que quieren los clientes en lugar de aferrarse rígidamente a lo que siempre ha ofrecido.

¿Una elección entre dos futuros, o la oportunidad de construir un tercero?

Los dos expertos que responden al caso llegan a conclusiones distintas. Uno recomienda ofrecer cremación mientras se sigue invirtiendo en el entierro, lo que permitiría a la empresa atender a ambos grupos mientras evolucionan las preferencias de los clientes. El otro sostiene que MMG debería concentrarse en modernizar su negocio cementerial existente y en buscar nuevas formas de aumentar su valor para las familias mediante servicios digitales y ofertas recurrentes.

No hay una respuesta sencilla. El caso ilustra la dificultad de tomar decisiones estratégicas cuando la dirección y la velocidad del cambio en el consumidor no son claras.

No está claro si la cremación reemplazará rápidamente al entierro en Chile. Según la Fiscalía Nacional Económica de Chile, la cremación representa cerca del 10% de los servicios funerarios, frente a más del 50% en Estados Unidos, España y el Reino Unido.

La disyuntiva no es necesariamente entre abandonar el modelo antiguo y adoptar el nuevo. Podría ser posible experimentar mientras se protege el negocio que todavía cubre una necesidad importante de los clientes.

La lección más amplia para las empresas

El estudio de caso refleja cambios más amplios en la sociedad chilena. El censo de 2024 del país reveló que el hogar promedio pasó de cuatro personas en 1992 a 2,8 en 2024, mientras que los hogares unipersonales aumentaron del 8,3% al 21,8%.

Estas cifras por sí solas no determinan si las personas optarán cada vez más por la cremación, pero sí ilustran por qué es posible que haya que replantear los supuestos sobre la estructura familiar, la permanencia y los vínculos a largo plazo.

Las expectativas cambiantes de los clientes pueden afectar a empresas de cualquier sector. La idea clave aquí es que las empresas deben preguntarse si están protegiendo un producto, o protegiendo el valor que ese producto fue creado para ofrecer.

No te preguntes qué es tu producto

Para MMG, la respuesta puede depender, en última instancia, de cómo defina el recuerdo. El caso cierra con una pregunta de la nieta de Javier sobre si las personas quieren ser recordadas para siempre, o simplemente no ser olvidadas de inmediato. Los investigadores utilizan esta pregunta humana para apuntar a un desafío estratégico más amplio: las empresas no pueden dar por sentado que la forma en que los clientes han valorado algo en el pasado seguirá siendo la misma.

Las empresas que intentan mantener el ritmo de las necesidades de sus clientes harían bien en no centrarse en el próximo lanzamiento de producto, sino en aquello que los clientes seguirán valorando, y en cómo pueden ofrecerlo en un mundo cambiante.