IA en la empresa: transformación, tensiones y el desafío humano

No hace tanto tiempo, el acceso a la información era una fuente de poder. Hoy, prácticamente todo lo que necesitamos saber está al alcance de la mano a través de un teléfono móvil. Como señaló Xavier Ferràs, profesor del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences de Esade: «Hay un niño en un país remoto que tiene más información en la palma de su mano, a través de su móvil, de la que tenía el presidente Reagan en toda la década de 1980».

El comentario, realizado en un reciente seminario de Esade sobre IA en la empresa, dice mucho sobre el momento que estamos viviendo. La inteligencia artificial ya está presente en el trabajo diario, en la toma de decisiones y en la forma en que las organizaciones innovan. Sin duda, está cambiando la manera en que dirigimos las compañías. Pero la verdadera cuestión no es la tecnología en sí. Es lo que las empresas hacen con ella y cómo preparan a su plantilla para aprovecharla.

En el debate participaron también los profesores de Esade Marcel Planellas, del Departamento de Dirección General y Estrategia; Esteve Almirall, del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences; y Emma Felipe, profesora asociada senior de los Departamentos de Dirección General y Estrategia, y de Sociedad, Política y Sostenibilidad.

Un giro estratégico, no una moda tecnológica

En torno a 2001, internet fue el último gran avance tecnológico que transformó por completo la forma en que operaban las empresas. Según Almirall, las compañías “adoptaron” o “murieron” ante la revolución digital. «Con la IA generativa ocurrirá lo mismo», afirma. «Las grandes preguntas son: cómo adoptarla, cuándo adoptarla y qué adoptar».

¿La adopción de la IA en las empresas es un desafío de liderazgo o un reto técnico? Las organizaciones la están incorporando con rapidez. Eso no significa que lo estén haciendo bien.

«La clave no es usar IA porque sea necesario, sino preguntarse qué problema concreto va a resolver para la empresa», señala Felipe.

Las compañías deben cambiar el foco: pasar de la herramienta al reto empresarial de cómo utilizar mejor la IA. Ya empiezan a surgir ejemplos, como el de L’Oréal, que emplea inteligencia artificial para reducir el tiempo de investigación de productos. El resultado no es solo una aceleración de los ciclos de innovación, sino también el desarrollo de productos más sostenibles.

La innovación se acelera, pero también la presión

Ferràs apuntó que muchas empresas sienten una presión constante por experimentar, simplemente para seguir siendo relevantes. Sin objetivos claros, esa experimentación puede derivar en confusión.

«Los empleados ya están utilizando CoPilot y ChatGPT por su cuenta», explica Ferràs. «Lo hacen sin que la empresa lo sepa y están ganando productividad».

Las personas están encontrando formas de trabajar más rápido y mejor, pero a menudo fuera de las estructuras oficiales. Los directivos pueden comprobar que la productividad aumenta, pero no entienden del todo cómo ni por qué.

«También existen problemas de seguridad de datos, de posibles filtraciones. Creo que toda la cuestión ética relacionada con esto será igualmente crítica», advierte Planellas.

De hecho, mientras las organizaciones comienzan a incorporar la IA, la expectativa de adoptar nuevas herramientas crece más rápido que su capacidad para guiar ese proceso. Un ejemplo claro se produjo tras el lanzamiento de ChatGPT, cuando compañías como Samsung tuvieron que restringir su uso después de que empleados subieran código sensible y documentos internos. El personal ya estaba utilizando la tecnología de forma productiva, pero las organizaciones aún no habían establecido límites ni programas de formación.

Las empresas fracasan no porque la tecnología no funcione, sino porque no preparan a las personas para trabajar con ella

Lo que realmente cambia es la organización

Para Felipe, el verdadero desafío de las empresas no es tecnológico. «Creo que el reto es humano», afirma. «Implementar la IA es un problema de capacidad humana».

En muchos sentidos, es aquí donde más tropiezan las organizaciones. Las nuevas herramientas pueden adquirirse con rapidez. Las nuevas competencias y formas de trabajar requieren mucho más tiempo.

«Las empresas no fracasan porque la tecnología no funcione, sino porque no preparan a las personas para trabajar con esas nuevas tecnologías», añade.

Almirall explica así el potencial transformador de la IA: «Hay tecnologías que transforman la realidad de manera incremental, es decir, permiten hacer lo mismo mejor que antes. Y hay otras que no transforman la realidad de forma incremental, sino que transforman la propia organización y su manera de existir. Transforman la realidad».

La electricidad, por ejemplo, introdujo una nueva forma de iluminación: el mundo ya tenía luz, pero con electricidad era mejor. Cuando los bancos empezaron a utilizar internet, la banca tradicional dio paso a la banca online como norma: el negocio se transformó por completo. Para algunas empresas, la IA supondrá una transformación total de su forma de operar.

La cuestión humana en el centro

La tecnología está disponible, pero ¿están preparadas las expectativas, las competencias y el liderazgo humano para aprovecharla al máximo? Los estudios sobre dinámicas internas en el trabajo sugieren que no. Diversas encuestas indican que muchos empleados ya utilizan herramientas de IA sin formación formal, sin orientación y sin aprobación explícita, lo que pone de manifiesto que la adopción avanza más rápido que las estructuras de liderazgo.

«Las empresas necesitan comunicación clara y formación. Es insostenible que los empleados se formen por su cuenta», señala Felipe.

Los directivos deben liderar con el ejemplo. «Los líderes deben ser los primeros en modelar un uso saludable de la IA», añade.

Solo aquellas empresas que enfoquen la IA como una ampliación de las capacidades humanas lograrán una aceptación real por parte de sus empleados; de lo contrario, corren el riesgo de generar resistencia. Si la plantilla percibe la IA como su sustituta, será poco probable que la utilice.

La tecnología en sí misma no es buena ni mala. Depende de cómo la usemos

Luces y sombras

Los beneficios de la IA en la empresa son evidentes: innovación más rápida, mejor toma de decisiones y nuevas formas de crear valor. Pero también existen riesgos: sesgos, falta de explicabilidad, usos delictivos y proliferación de contenidos falsos.

«La tecnología en sí misma no es buena ni mala, es neutral», afirma Ferràs. «Depende de cómo la usemos. ¡Se puede matar a una persona con un lápiz!».

También empiezan a vislumbrarse implicaciones en el mercado laboral. «Muchos puestos junior están desapareciendo por culpa de estos becarios virtuales que todos parece que tenemos alrededor», señala Ferràs. Se está produciendo un cambio en la forma en que se desempeñan los trabajos de entrada, lo que plantea interrogantes sobre cómo los jóvenes profesionales adquirirán experiencia en el futuro.

El liderazgo es el verdadero motor del cambio

La fuerza que impulsa la transformación no es la inteligencia artificial en sí misma. Según Felipe, lo que permitirá a las empresas utilizar la IA de forma eficaz es «la combinación de personas motivadas, comunicación clara y continua, formación estructurada y fiable, y un liderazgo humano que ponga a las personas en el centro».

Podemos pensar en la IA como en un espejo: refleja las fortalezas y debilidades que ya existen en las organizaciones. Allí donde el liderazgo es claro y las personas están respaldadas, la adopción se acelera. Donde la comunicación es débil y la formación brilla por su ausencia, crece la confusión.

Las empresas se encuentran ahora en un momento en el que el acceso al conocimiento ya no es el factor diferencial. Lo que realmente importa es cómo ese conocimiento se utiliza, se comparte y se orienta. El niño con un smartphone tiene más información que la que tuvo en su día un líder mundial. Pero la información, por sí sola, no impulsa el progreso. Lo hacen las personas.