Industria 4.0: Nuevas formas de inteligencia, conocimiento y competencias de gestión

La Cuarta Revolución Industrial nos acerca a un nuevo modelo de industria basado en nuevas formas de inteligencia.

Carles Roig

A un lado de la balanza, los nuevos modelos de negocio digitales (Google, Baidu, Faceboook, Tencent, Airbnb, Uber, Spotify…): son “sexis”, tienen altas valoraciones en el mercado de valores –aunque algunas de ellas de dudosa rentabilidad–, registran crecimientos anuales de dos dígitos, con la frescura que provee el no tener que hacer frente a legados históricos, y están habituados a operar canibalísticamente en mercados oligopolísticos.

Al otro lado, las empresas clásicas, cuyo éxito indiscutible radica en su demostrable sostenibilidad a lo largo del tiempo: VW, ABB, Schneider, Yaskawa, Mitsubishi… Hoy son menos “sexis”, tienen el valor contrastado de la experiencia, están enfocadas al largo plazo, y cuentan con el respaldo de fuertes y constantes inversiones en infraestructuras para competir en mercados altamente concurridos, regidos por normas de juego (y marcos fiscales) claros e iguales para todos. Tienen el aval histórico de su compromiso en crear valor para los accionistas y atender a las necesidades del resto de sus stakeholders, contribuyendo a crear una sociedad con menos desigualdades.

Esta defensa de la “tradición” no esconde la necesidad de abrazar los pilares que conforman la denominada Cuarta Revolución Industrial (gestión de datos, internet de las cosas y tecnologías aditivas), que nos acerca a una nueva forma de industria basada en nuevas formas de inteligencia.

Industry 4.0
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Sin duda, la empresa industrial que quiera completar con éxito su transformación digital debe aprender tres competencias críticas de gestión, en las que los nuevos modelos de negocio digitales les llevan mucha ventaja:

1. Capacidad de interacción con el cliente

Poner al cliente "dentro de la fábrica" y hacerle partícipe del proceso productivo para personalizar el producto o el servicio y adaptarlo a sus necesidades. Ello requiere –y ahí se encuentra la mayor resistencia– intervenir en el metabolismo de la organización para hacer evolucionar los sistemas de toma de decisiones, que en el futuro deberán ser forzosamente multidisciplinares y tener una clara orientación al proceso de negocio.

El mismo proceso de interacción entre la empresa y el cliente generará conocimiento que permitirá anticipar el comportamiento de los clientes. La monitorización de datos se abre paso frente a los sistemas clásicos de previsión de ventas.

Customers interacting
La interacción con los clientes permite anticipar su comportamiento (Foto: Hapa Bapa/iStock)

La gestión de la demanda complementa –y, en ocasiones, coge el relevo–, a la implementación de una estrategia competitiva previamente definida. Este nuevo paradigma de buen gobierno permite gestionar la incertidumbre y facilita casar la oferta con la demanda, incluso en un entorno turbulento.

2. Capacidad de adaptación mediante respuestas ágiles y flexibles

Las nuevas tecnologías de información y producción aplicadas a la gestión de la cadena de suministro permiten rediseñar las redes industriales y logísticas, a la vez que recuperar la proximidad. La mayor dispersión de centros productivos e inventarios debe compensarse con el desarrollo de ecosistemas empresariales dotados de los mejores instrumentos de conectividad y transmisión de la información, en los que prevalecen nuevas normas de juego.

La respuesta ágil y personalizada se antepone a la prioridad de reducir los costes unitarios

La respuesta ágil y personalizada se antepone a la prioridad de reducir los costes unitarios, así como la capacidad de generar relaciones dinámicas y evolutivas se antepone a las relaciones estáticas basadas en contratos a largo plazo.

Los criterios de relación entre el cliente y el proveedor, basados en principios transaccionales en los que el más fuerte tiene ventaja, dan paso a otros criterios de relación, basados en la capacidad de aportar valor a través de nuevas soluciones que beneficien al cliente final.

3. Innovación

Tres son las líneas a desarrollar en cuanto a innovación:

  • Innovación en procesos y formas organizativas
  • Innovación en la oferta de productos y servicios
  • Innovación en nuevos modelos de negocio

Las dos primeras han quedado implícitas en los puntos anteriores. Que la "fábrica" aprenda a interactuar con el cliente supone, per se, una forma de innovar que se concreta en el diseño y gobierno de procesos, en la forma de organizarse y en procesos de toma de decisiones.

Asimismo, la innovación se manifiesta en nuevos sistemas de relación entre los miembros de la cadena de suministro, que priorizan la capacidad de aportar valor mediante nuevas soluciones a las capacidades de transacción y negociación de sus miembros.

El gran reto del sector industrial radica en la generación de nuevos modelos de negocio

Con todo, el gran reto del sector industrial radica en la generación de nuevos modelos de negocio. Los avances tecnológicos permiten incorporar más servicios a los productos físicos y tangibles, ampliando y/o modificando la propuesta de valor final; en otras palabras, permiten "servitizar" la oferta industrial.

Además, la digitalización de la industria ofrece nuevas modalidades de consumo y comercialización, que van más allá de la transmisión de la propiedad y se centran en el pago por uso, mediante fórmulas como el alquiler, la suscripción o el pago de derechos.

Adicionalmente, la nueva industria amplía sus campos de actuación y encuentra grandes oportunidades en el sector de las energías limpias, los sistemas de transporte inteligentes, la economía circular, la optimización de los recursos naturales, y en la gestión de ciudades y hogares inteligentes.

En conclusión, si la empresa industrial adopta rápida y eficazmente estas competencias de gestión en las que tanto destacan los nuevos modelos de negocio digitales, recobrará, no solo relevancia, sino además el interés del entorno empresarial.

Además debería añadir a estas competencias de gestión la capacidad de colaborar. Formas de colaboración que estén cualificadas y orientadas a generar beneficios compartidos a la vez que prioricen la sostenibilidad del resultado a medio y largo plazo sobre la obtención de quick wins individuales.

Será entonces cuando la empresa industrial estará en disposición de liderar, como ha venido haciendo en el pasado, los actuales e ineludibles retos sociales y económicos de nuestra sociedad: el cambio climático, el agotamiento de los recursos naturales y el envejecimiento demográfico.

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