Liderazgo sostenible en espacios de trabajo: Del riesgo a la oportunidad estratégica 

La sostenibilidad ha dejado de ocupar los márgenes de la agenda empresarial. Hoy está presente en los comités de dirección, influye en la toma de decisiones y condiciona la forma en la que las empresas se preparan para un entorno cada vez más complejo.   

Este avance, sin embargo, no ha estado exento de tensiones: la presión regulatoria, la polarización política sin precedentes, las disrupciones tecnológicas, las exigencias de corto plazo, y la dificultad para trasladar conceptos amplios a estrategias concretas a nivel de gestión han marcado el proceso de integración de la sostenibilidad en las organizaciones.

Pero tal y como se apuntó en el reciente webinar del Intituto de Innovación Social de Esade, “Liderazgo sostenible en el workplace: entre la tensión y la oportunidad”, ha llegado el momento de dar el siguiente paso: transformar estas tensiones en oportunidades estratégicas y la sostenibilidad en resultados tangibles de cara a la competitividad empresarial.

Celebrado en el marco del Barómetro Esade—ISS de Sostenibilidad y moderado por Sònia Ruiz (coordinadora del estudio), el encuentro reunió a los expertos  Javier Urbiola (CEO de ISS España y Portugal) , Lourdes Ripoll (Sustainability VP de Meliá Hotels International) y Alberto Andreu ( senior advisor en EY, Doctor en Economía y Director Ejecutivo del Master de Sostenibilidad en la Universidad de Navarra), quienes compartieron una visión clara: la sostenibilidad se ha consolidado como un pilar estratégico, pero solo generará valor si se gestiona con rigor, con el lenguaje adecuado y con métricas que lo traduzca al plano tangible.  

Riesgo y oportunidad, palancas clave 

Las organizaciones operan hoy en un escenario marcado por la incertidumbre: inestabilidad geopolítica, cambios regulatorios acelerados y una creciente polarización social. También por tendencias identificadas como la disrupción tecnológica, la reconfiguración en la cadena de suministros o los flujos migratorios.  

En este contexto, la sostenibilidad puede quedar reducida a una lógica de cumplimento regulatorio o de gestión de riesgos, en lugar de desplegar su potencial transformador. Sin embargo los ponentes coincidieron en una idea clave: riesgo y oportunidad son las dos grandes palancas de la sostenibilidad. También coincidieron en que ignorarla no elimina la exposición de la empresa a ciertos riesgos, la incrementa. Tan relevante es el impacto que se genera al actuar, como el impacto que se pierde si no se actúa: oportunidades no capturadas, ahorros de costes no valorados, talento que no se atrae, ineficiencias que se cronifican o riesgos que se materializan demasiado tarde.  

La sostenibilidad bien integrada permite anticipar escenarios, reforzar la resiliencia, innovar y preparar a las organizaciones para condiciones futuras que ya están emergiendo. 

Sostenibilidad para mejor la competitividad

Una gran parte de la tensión entre sostenibilidad y competitividad es narrativa. Alberto Andreu lo expuso con claridad: cuando no existe una definición compartida sobre la sostenibilidad, cada actor la interpreta de formas distintas, generando confusión y rechazo. En muchos casos, se asocia únicamente al ámbito medioambiental o a la descarbonización, olvidando su dimensión social, económica y de gobernanza, y su capacidad de crear valor a largo plazo. 

La interpretación reduccionista de la sostenibilidad, es llevar a las compañías a hacer política y no hacer economía 

El lenguaje no es neutro. Hablar de sostenibilidad en términos abstractos o ideológicos dificulta su comprensión, identificación e integración en la gestión diaria de la empresa. Traducirla al lenguaje de negocios, a la economía “de lo pequeño” —como son los costes energéticos, la gestión del agua, el absentismo, la rotación o la eficiencia operativa— permite que deje de percibirse como una agenda externa impuesta y pase a formar parte del  business as usual.  

Tangibilizar la sostenibilidad 

Un de los consensos más claros del webinar fue la necesidad de tangibilizar la sostenibilidad. Sin datos, métricas y sistemas de medición, la sostenibilidad permanece en el terreno de lo intangible, vulnerable a recortes y cuestionamientos.  

Según afirmaron los directivos de ISS y de Meliá presentes en el webinar, Javier Urbiola y Lourdes Ripoll, la cultura del dato ha sido un punto de inflexión en ambas compañías. Medir permite visibilizar logros, comparar realidades, identificar áreas de mejora y, sobre todo, poner cifras a aspectos que antes pasaban inadvertidos. La sostenibilidad gana legitimidad cuando entra en los cuadros de mando y se analiza con la misma disciplina que los indicadores financieros.  

No se trata solo de demostrar impacto positivo, sino de evidenciar qué costes se evitan y qué riesgos se reducen gracias a una gestión sostenible bien estructurada.  

El impacto real de los resultados 

La madurez de la sostenibilidad se alcanza cuando conecta con los resultados económicos y financieros de la compañía. Variables como el nivel de absentismo, la rotación no deseada, el consumo energético o la gestión de residuos dejan de ser indicadores aislados para convertirse en factores que afectan a la rentabilidad y a la competitividad.  

Lo que no se mide, no se gestiona; y lo que no se gestiona, difícilmente se sostiene en el tiempo 

En este sentido, los ponentes subrayaron la importancia de cerrar el círculo: vincular los indicadores ESG con su impacto económico-financiero. Esta conexión no solo refuerza la credibilidad interna de la sostenibilidad, sino que facilita su integración en la toma de decisiones estratégicas y responde a una visión integrativa, humanista-financiera.   

Liderar la sostenibilidad 

Integrar la sostenibilidad en espacios de trabajo —entendidos como entornos físicos, virtuales y ecosistemas de colaboración— requiere liderazgo, pero también de estructura y constancia.  

En este punto no hay atajos: la gobernanza clara, la alineación entre consejo, comité ejecutivo y equipos, y la asignación de responsabilidades a las diferentes áreas para gestionar, ejecutar y medir, son condiciones necesarias para que la sostenibilidad tenga capilaridad y se haga cotidiana.  

El liderazgo de la sostenibilidad que emerge de esta coordinación es menos épico y más persistente. Se basa en coherencia, escucha activa y la traducción a cada realidad organizativa, entendiendo que asumir los cambios profundos requiere tiempo.  

Preparar empresas resilientes para el mañana  

La sostenibilidad ya no es una capa adicional ni un relato aspiracional. Es una capacidad organizativa que permite a las empresas gestionar mejor la incertidumbre, reforzar su resiliencia y crear valor a largo plazo.  

Más que reaccionar, el liderazgo sostenible consiste en preparar a las organizaciones:  para escenarios complejos, para decisiones difíciles y para un futuro en el que la competitividad y la sostenibilidad ya no serán dimensiones separadas, sino profundamente interdependientes.