Por qué los mandos intermedios son la clave del éxito del trabajo híbrido

La pandemia trastocó los entornos laborales de todo el mundo y, desde entonces, el trabajo híbrido se ha convertido en una opción popular entre quienes buscan un mayor equilibrio entre vida personal y profesional. McKinsey & Company detectó que nueve de cada diez organizaciones han adoptado alguna modalidad de trabajo híbrido para sus equipos.

Se ha debatido mucho sobre si el trabajo híbrido mejora la productividad, cuántos días deberían acudir los empleados a la oficina o si la colaboración y la cultura de empresa se nutren mejor de forma presencial. Sin embargo, el debate suele ignorar a un grupo fundamental: los mandos intermedios, encargados de hacer que las políticas híbridas funcionen en la práctica.

Gallup concluye que el trabajo híbrido genera los mayores niveles de compromiso y bienestar entre los empleados, siempre que esté bien gestionado. Dado que los responsables de equipo explican hasta el 70% del nivel de compromiso, la capacidad del mando intermedio resulta determinante para que un modelo híbrido prospere o fracase.

Un nuevo estudio de Tatiana Andreeva, de la Universidad de Maynooth; Jordi Trullen, Profesor Asociado y Catedrático en el Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade Business School; y Jim Copeland, Director de Operaciones y Coordinador de Continuidad de Negocio de la National Asset Management Agency (NAMA), analiza la realidad de implementar políticas híbridas desde la perspectiva de la dirección intermedia. A través de 36 entrevistas en 32 organizaciones, el estudio pone de manifiesto las responsabilidades extra y los desafíos que afrontan los mandos intermedios, y por qué a menudo sienten que les falta autoridad, herramientas o apoyo para trasladar la política híbrida a la práctica real.

Los arquitectos invisibles del trabajo híbrido

La estrategia híbrida suele definirla la alta dirección. “La mayoría de los empleados interactúan mucho más con su responsable directo que con los líderes de la empresa”, apuntan los autores del estudio. Esto convierte a los mandos intermedios en figuras clave para el éxito o el fracaso del trabajo híbrido, ya que deben orientar a sus equipos, ayudarles a interpretar las normas e intentar que las acaten.

Dada la importancia de los mandos intermedios a la hora de comunicar y hacer cumplir la política, resulta sorprendente que la alta dirección a menudo no los incluya en su diseño. Según el estudio, el 66% de los encuestados afirmó que no hubo ninguna consulta previa con los mandos intermedios antes de introducir las nuevas políticas de trabajo híbrido. Un entrevistado lo expresó así: “No se consultó a nadie; el CEO lo decidió unilateralmente desde arriba.”

Políticas desde arriba, problemas abajo

Con frecuencia, los responsables se encuentran con las manos atadas porque no se les otorgó autoridad para adaptar la política híbrida a las necesidades de su equipo. Cuando se trabaja con personas en diferentes zonas horarias, imponer días obligatorios en la oficina no siempre tiene sentido, especialmente para quienes tienen trayectos largos. Muchos responsables pusieron en duda la lógica de aplicar normas uniformes en esas circunstancias.

Los autores advierten que las organizaciones corren el riesgo de generar frustración cuando las políticas están desconectadas de la realidad operativa. El trabajo híbrido, argumentan, no puede gestionarse eficazmente con un enfoque único e inamovible. Las empresas necesitan una mayor flexibilidad en función de la naturaleza del propio trabajo.

Otra complicación a la que se enfrentan los responsables es la exigencia de explicar y hacer cumplir políticas híbridas con las que ellos mismos no están de acuerdo. Por ejemplo, cuando las empresas exigían ampliar el número de días en la oficina, los propios responsables no estaban convencidos de los argumentos que se les daban.

“Salían con argumentos como ‘Trabajamos mejor juntos’ o ‘La colaboración mejora cuando estamos en la misma sala’”, comentó un responsable. “Pero creo que nadie se tomó esas ideas realmente en serio.”

Obligados a hacer cumplir las normas, sin los medios para ello

El estudio reveló que los responsables suferían un estrés considerable al tener que controlar y hacer cumplir la asistencia. En general, carecían de los datos o los sistemas necesarios para hacerlo correctamente. “No existe ningún sistema de registro como tal”, explicó un entrevistado. “Ahora mismo no hay ninguna manera de hacerlo.”

El resultado es una brecha cada vez mayor entre la política formal y la práctica cotidiana. Los responsables son responsables de la implementación, pero no cuentan con la autoridad ni la información necesarias para intervenir de manera eficaz.

Irónicamente, muchos responsables reconocieron que, en su intento de “predicar con el ejemplo”, tenían a trabajar desde la oficina más que los propios equipos que gestionaban, incluso cuando ellos mismos sentían que serían más productivos teletrabajando.

Resistencia silenciosa y soluciones improvisadas

En ocasiones, los mandos intermedios reconocieron hacer “la vista gorda” cuando sus equipos no acudían a la oficina con la frecuencia estipulada. “Esto se debía principalmente a que los responsables percibían los motivos para la asistencia presencial como poco realistas o desalineados con sus funciones o entorno de trabajo”, explicaron los investigadores.

En algunas organizaciones, los responsables toleraban cierto incumplimiento siempre que el rendimiento del equipo no se resintiera. Otros ajustaban los horarios de manera informal para mejorar la colaboración o adaptarse a las circunstancias personales de los empleados.

Los responsables no rechazaban abiertamente las políticas híbridas, sino que intentaban conciliar las expectativas corporativas con las realidades operativas de sus equipos. “Algunos encuestados justificaban su incumplimiento con el comportamiento inconsistente de la alta dirección. A pesar de promover la presencia en la oficina, los directivos solían estar ausentes ellos mismos, lanzando un mensaje contradictorio”, apuntan los coautores del estudio.

En una empresa, la asistencia a la oficina se justificaba como una forma de “hacer que ocurra la magia”. Pero para empleados que trabajan a cientos de kilómetros de distancia, la realidad está lejos de ser mágica, como lo explicó un trabajador: “Cuando voy a la oficina, estoy solo. ¡No tengo ningún compañero!”

Los retos reales de la gestión híbrida

El estudio también pone de relieve cómo gestionar equipos híbridos presenta más dificultades que gestionar empleados presenciales. Entre los problemas más citados figuran la incorporación de empleados júnior, el mantenimiento de las relaciones en el equipo, la dirección eficaz de reuniones híbridas y evitar el sesgo de proximidad, es decir, la tendencia a favorecer a quienes están físicamente presentes con mayor frecuencia.

Algunos responsables se mostraron preocupados porque los empleados júnior estaban perdiendo oportunidades de mentoring y porque la reducción del tiempo en la oficina estaba debilitando el compañerismo y la integración social.

Las reuniones híbridas surgieron como un punto de fricción especialmente acusado. Los responsables describieron las dificultades para incluir a todos los participantes y la necesidad de ir más despacio. Dirigir una reunión resultaba especialmente complicado cuando algunos empleados están en la oficina y otros se conectan en remoto. “Las reuniones híbridas no funcionan”, afirmó un encuestado. “Debería ser o completamente en remoto o completamente presencial.”

Los responsables se ven obligados a afrontar estos retos solos: la mayoría de los encuestados afirmó no haber recibido ninguna formación formal sobre cómo gestionar equipos híbridos.

Qué hay que cambiar

El debate sobre el trabajo híbrido suele girar en torno a si los empleados deben estar en la oficina o trabajar en remoto. El estudio subraya la importancia de los mandos intermedios y por qué su opinión debería tenerse en cuenta desde el principio al diseñar las políticas híbridas. Las empresas que ignoran este papel se arriesgan a crear políticas que parecen eficaces sobre el papel, pero fracasan en la práctica.

Los responsables, que son el vínculo entre la estrategia corporativa y la realidad cotidiana de los empleados, tienen la tarea de equilibrar productividad, flexibilidad, colaboración y bienestar.

Lo que Trullen y sus coautores descubrieron es que estos responsables podrían beneficiarse de una mayor formación y de una mayor participación en la toma de decisiones, lo que les dotaría de las herramientas adecuadas para gestionar el trabajo híbrido a largo plazo.

La recomendación para los responsables es adoptar enfoques más personalizados, con un mayor uso de los “días ancla” a nivel de equipo y la creación de oportunidades más significativas para reforzar las relaciones.

El trabajo híbrido no es simplemente una cuestión logística. Es un reto de gestión que exige nuevas competencias, una comunicación más clara y una mayor confianza organizacional.