El futuro del trabajo es híbrido — pero el liderazgo aún no se ha adaptado

Un empleado llega a la oficina, se conecta a una videollamada y se reúne con compañeros que están en otras ciudades o incluso en otros países. La reunión y el resto de tareas del día son prácticamente las mismas que el día anterior, cuando trabajaba desde casa. La única diferencia es el desplazamiento.

Desde que la pandemia de la COVID-19 impulsó el teletrabajo, el debate sobre sus ventajas e inconvenientes no ha dejado de crecer. Muchas empresas valoran la flexibilidad que ofrece el modelo híbrido o remoto y lo ven como una evolución natural del trabajo. Sin embargo, otras están dando marcha atrás y exigen la vuelta a la oficina.

Si el modelo híbrido parece consolidado, ¿por qué tantas organizaciones siguen resistiéndose a adoptarlo plenamente?

Norbert Monfort, asistente académico del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, considera que no existe una única fórmula válida. Pero sí insiste en que los modelos de trabajo deben evaluarse tanto desde la perspectiva del empleado como desde la del management.

El modelo híbrido ha llegado para quedarse

La evidencia apunta a que el trabajo híbrido no es una solución temporal, sino un cambio estructural. “Los modelos híbridos permiten a las empresas acceder a un talento más amplio y diverso, sin limitarse a la geografía”, explica Monfort. “En cambio, insistir en modelos totalmente presenciales reduce las opciones y puede excluir a quienes priorizan la flexibilidad”.

Además, el modelo híbrido responde a necesidades emocionales de los trabajadores. Investigaciones del Instituto de Innovación Social de Esade destacan la importancia de la autonomía, el propósito y el bienestar emocional. Carlos Cortés, colaborador académico del instituto, lo resume así: “El modelo híbrido se alinea con lo que muchos profesionales esperan hoy: mayor control sobre su tiempo y un mayor sentido de propósito”.

Pese a esta preferencia generalizada de los trabajadores, muchas empresas están reforzando el retorno a la oficina. Y, sin embargo, no hay evidencia sólida de que trabajar presencialmente sea más productivo que hacerlo en remoto o en híbrido.

Falta de confianza

Si los empleados prefieren el modelo híbrido, ¿por qué las empresas endurecen las condiciones? Según datos recientes, el 85 % de los directivos reconoce que la principal razón es la falta de confianza en que los empleados rindan igual desde casa.

Monfort lo señala claramente: “Limitar el trabajo a la oficina reduce el acceso al talento y puede excluir a perfiles que valoran entornos más flexibles e innovadores”.

Aun así, muchos managers siguen dudando del rendimiento fuera de la oficina, a pesar de que el trabajo presencial también está lleno de distracciones.

El verdadero cambio no está en dónde se trabaja, sino en cómo se gestiona. El trabajo híbrido exige pasar de medir presencia a medir resultados.

¿Qué entorno favorece la productividad?

La productividad es un objetivo central para las empresas, pero la evidencia es ambigua.

Algunos estudios indican que quienes trabajan en remoto dedican menos horas al día; otros, que trabajan más tiempo gracias a la flexibilidad. También hay investigaciones que muestran que, aunque aumente el tiempo total, disminuye la concentración debido a distracciones en casa.

Por otro lado, algunos estudios concluyen que la ubicación ni siquiera es determinante: el trabajador medio solo es realmente productivo entre tres y cuatro horas al día, independientemente de dónde esté.

“Reducir la productividad a una cuestión de ubicación es un error”, afirma Cortés. “Lo importante es cómo se organizan los equipos, cómo se definen los objetivos y cómo colaboran. El modelo híbrido funciona cuando se combina con dinámicas claras de trabajo”.

Cuando el control se vuelve en contra

Las políticas de retorno a la oficina han generado reacciones intensas. En 2023, más de 1.000 empleados de Amazon protestaron en Seattle. En Texas, trabajadores de YouTube hicieron huelga por el coste del desplazamiento. En 2025, un sindicato demandó al Estado de California por imponer la vuelta a la oficina.

Además, un dato llamativo: una cuarta parte de los directivos admite que estas políticas buscan provocar renuncias voluntarias.

Estos ejemplos reflejan la necesidad de gestionar este proceso con más sensibilidad. Sin confianza ni transparencia, el rendimiento se resiente, independientemente del lugar de trabajo.

Repensar el papel de la oficina

¿Cómo deben abordar las empresas el regreso a la oficina?

Tanto Cortés como Monfort coinciden en que la presencialidad sigue siendo importante, especialmente para la cultura organizativa, la integración de nuevos empleados y la cohesión de los equipos.

Pero la oficina ya no puede ser el lugar de trabajo por defecto. “Debe evolucionar hacia un espacio de colaboración y conexión, no de trabajo individual rutinario”, señala Monfort.

En la práctica, esto implica reducir espacio físico, ya que no es viable económicamente mantener una oficina cuando la gran mayoría de empleados están en casa. Más del 50 % de las empresas globales ya planea hacerlo.

El reto es claro: si la oficina quiere seguir siendo relevante, debe ofrecer un valor diferencial que justifique tanto la inversión como el desplazamiento.

Del control a la confianza

El debate sobre el trabajo híbrido va más allá de la ubicación. Muchas organizaciones han adoptado la flexibilidad, pero siguen operando con modelos de gestión diseñados para otra época.

El trabajo híbrido no está fallando. Lo que está revelando es hasta qué punto la cultura organizativa se ha basado en la visibilidad y el control, en lugar de en la confianza y los resultados.

Las organizaciones que tendrán éxito no serán las que controlen más, sino las que redefinan cómo entienden el rendimiento, el liderazgo y la responsabilidad.

El reto no es operativo. Es cultural. Y las empresas que sepan sustituir el control por la confianza serán las que realmente se adapten.