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4 peligros del pensamiento categórico y cómo evitarlos

Artículo basado en investigación de Bart de Langhe

Los humanos somos máquinas de categorización. Constantemente absorbemos cantidades ingentes de datos de un mundo caótico e impredecible, que después simplificamos y estructuramos.

Para comprender nuestras percepciones, dividimos la información que estos datos nos proporcionan en categorías.

Nuestro cerebro ha evolucionado para aplicar este tipo de heurística porque acelera la toma de decisiones e incluso puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Por ejemplo, la habilidad de distinguir al instante entre una serpiente y un palo en un bosque oscuro probablemente resultó de gran utilidad para nuestros antepasados.

Lamentablemente, tenemos una propensión excesiva a categorizar. Con frecuencia, vemos grupos allí donde no existen, o cometemos otros errores de clasificación que al final llevan a una mala toma de decisiones.

Los líderes deben ser conscientes de sus propios instintos categorizadores

A medida que la revolución de los datos va transformando el mundo de los negocios, los líderes deben ser conscientes de sus propios instintos categorizadores. Bart de Langhe, profesor titular de Esade, ha estudiado diversas formas de evaluar –y de evitar– los peligros del pensamiento categórico.

¿Qué define una categorización valiosa?

Según de Langhe y su coautor Philip Fernbach, de la Leeds School of Business de la Universidad de Colorado, una categorización valiosa es aquella que cumple dos criterios: la validez y la utilidad.

Validez significa preguntarse: ¿Se trata de una categoría real? No podemos dividir arbitrariamente un grupo homogéneo: las divisiones deben obedecer a algún sentido. Utilidad significa preguntarse: ¿La creación de estas categorías sirve para algo?

Las categorías no válidas inducen a errores. Un buen ejemplo de ello es el indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI), que utilizan el 80% de las empresas del Fortune 500 para informar sus decisiones de recursos humanos. Es fácil ver por qué los reclutadores se sienten atraídos por lo que el MBTI supuestamente proporciona: una forma de clasificar un campo tan sumamente variable como el de la personalidad humana en cuatro categorías distintas y 16 tipos únicos.

Aparentemente, hace innecesaria la intuición y ofrece una forma medible de asignar a las personas aquellos roles que encajan mejor con su perfil.

Pensar en términos categóricos puede llevarnos a olvidar que existe la variedad

Se trata, desafortunadamente, de una pseudociencia. Reduce unos rasgos variables y complejos –y las respuestas ante determinadas circunstancias– a unas categorías que, además de no ser válidas, tampoco resultan útiles. “El tipo de personalidad no predice determinados resultados, como el éxito laboral o la satisfacción en el trabajo”, afirma de Langhe en Harvard Business Review.

Los 4 peligros del pensamiento categórico

De Langhe describe cuatro elementos comunes del pensamiento categórico que pueden llevar a una mala toma de decisiones.

1. Reduccionismo

Pensar en términos categóricos puede llevarnos a olvidar que existe la variedad y a tratar a los miembros de una categoría como si todos ellos fueran más iguales de lo que son en realidad.

Un ejemplo clásico es cuando los expertos en marketing llevan a cabo estudios de segmentación para definir al cliente objetivo. Basándose en las respuestas que han obtenido cuando les han preguntado sobre sus deseos, sus comportamientos y sus datos demográficos, aplican una serie de algoritmos para distribuir a los clientes en categorías.

A partir de ahí, normalmente crean y etiquetan perfiles de clientes (p. ej. "mamá de monovolumen") sin siquiera cuestionarse si los clústeres de estas categorías son válidos. Ello puede impedirles ver las variaciones existentes: dentro de un mismo segmento, los clientes pueden comportarse de modos muy distintos. Los segmentos con que trabajan la mayoría de las empresas, según de Langhe, no son tan nítidos como parecen. 

Crear estereotipos no es solo un problema de los grupos políticos y sociales, sino que también puede tener consecuencias para las empresas

Para evitar los efectos de este reduccionismo, de Langhe insta a las empresas a calcular la probabilidad de que dos clientes de dentro de un mismo clúster sean más similares que otros de clústeres distintos. Esta probabilidad con frecuencia es más baja de lo que cabría intuir.

2. Amplificación

Exagerar las diferencias entre límites también puede inducir a errores. Crear estereotipos no es solo un problema de los grupos políticos y sociales, sino que también puede tener consecuencias para las empresas. “El éxito a menudo surge de crear sinergias entre departamentos”, señala de Langhe.

“Pero el pensamiento categórico puede llevarnos a subestimar en exceso la capacidad de nuestros equipos para trabajar juntos superando los silos”, añade.

Y cita el ejemplo de un líder que da por sentado que los científicos de datos poseen una gran experiencia técnica pero poco conocimiento del negocio, y que los directores de marketing tienen amplios conocimientos de su área pero no saben cómo manejar los datos. En consecuencia, según de Langhe, el líder podría pensar que no es necesario hacerlos trabajar en equipo, una de las razones que explicarían por qué muchos estudios de analítica fallan.

3. Discriminación

Favorecer una categoría y no prestar la suficiente atención a las demás tiene el riesgo de focalizarse en exceso (overtargeting). Si un estudio de segmentación identifica a un cliente objetivo, el gasto en publicidad normalmente se dedica parcialmente o totalmente a él, aun cuando esta opción resulte más cara (en coste por clic en los anuncios de Facebook, por ejemplo).

Advertising Facebook
Favorecer una categoría y no prestar la suficiente atención a las demás tiene el riesgo de focalizarse en exceso (Foto: Eddie Espinal/Twenty20)

Sin embargo, las pruebas no avalan esta opción. “Ampliar el foco reporta a menudo una mayor rentabilidad (ROI) que reducirlo. Los investigadores han demostrado que los anuncios online tienden a incrementar las probabilidades de compra solo en una pequeña fracción porcentual”, afirma de Langhe.

Focalizarse en exceso y limitar el alcance puede llevar a excluir a posibles clientes que el estudio de segmentación no logró identificar. Y ello nos lleva claramente al último factor de fracaso del pensamiento categórico: 

4. Fosilización

Si dejamos que las categorías estructuren nuestra visión del mundo, estamos poniendo límites a nuestros horizontes. Las marcas de cerveza que no han sabido identificar el creciente número de mujeres consumidoras o los fabricantes de bicicletas que van desapareciendo porque siguen apostando en sus campañas comerciales por el público infantil (sin ver que millones de adultos están volviendo a subirse a la bicicleta) son dos ejemplos de pensamiento categórico que está matando la innovación.

Pensar solo dentro del marco de las categorías actuales puede demorar la creación de conocimiento

Las empresas utilizan las categorías para ser más eficientes asignando unas tareas dentro de los límites marcados por cada disciplina. Pero los problemas empresariales del futuro no encajan exactamente dentro de los límites establecidos para resolver problemas del pasado. “Pensar solo dentro del marco de las categorías actuales puede demorar la creación de conocimiento porque interfiere en la capacidad de las personas de combinar elementos de forma distinta", advierte de Langhe.

4 formas de evitar los peligros del pensamiento categórico

De Langhe propone cuatro pasos para evitar los peligros del pensamiento categórico:

1. Aumentar el grado de concienciación

No podemos evitar pensar categóricamente, ni deberíamos pretenderlo. Pero para evitar que ello distorsione nuestra toma de decisiones y alimente falsas certezas, es bueno recordar el valor de la complejidad, la duda y los matices. Y, antes de actuar, pararse a pensar si la categorización es válida y útil. 

2. Analizar los datos continuamente

No externalice la analítica y evite malinterpretar la información. Las métricas existen para evaluar la validez de los segmentos definidos. Aprenda a utilizarlas y desarrolle continuamente la pericia interna para poder hacerlo.

3. Revisar los criterios de toma de decisiones

Si su empresa utiliza criterios predeterminados para actuar, ello podría suponer un problema. Por ejemplo, si se utilizan las valoraciones de los consumidores que superan un determinado umbral en un estudio de mercado para impulsar el lanzamiento de un producto, una variación aleatoria mínima e insignificante podría desencadenar una actuación significativa (y posiblemente errónea).

Realice auditorías de los criterios de toma de decisiones en su empresa y observe qué factores funcionan y cuáles no, y en la medida de lo posible busque alternativas, como por ejemplo factores graduales.

4. "Desfosilizar" a menudo

Programe encuentros periódicos para examinar sus hipótesis. Ponga en tela de juicio las ideas que tenga sobre su sector, sus clientes y su empresa. ¿Siguen siendo relevantes? ¿Está cambiando algo?

De Langhe recomienda reflexionar sobre los componentes individuales que conforman las actuales categorías e imaginar nuevas funciones para ellos.

La innovación que puede definir el futuro de su empresa podría hallarse fuera de cualquier categoría existente, pero más al alcance de lo que cree.

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