Apostar por lo desconocido facilita la toma de decisiones

Imagen: © G. Gallardo/ATLAS CERN

Tomar decisiones en entornos impredecibles es un reto difícil para muchos ejecutivos. “La incertidumbre y lo desconocido pueden ser abrumadores”, afirma Markus Nordberg, responsable de Desarrollo de Recursos y director de IdeaSquare en el CERN.

Durante doce años, Nordberg fue responsable de coordinar los recursos del experimento ATLAS en el Gran Colisionador de Hadrones de Suiza. Ahora, trabajando con miles de físicos de todo el mundo, su motivación es alcanzar el mismo objetivo: abrazar lo desconocido para investigar los secretos del universo.

Cada año, en el laboratorio experimental IdeaSquare, Nordberg y científicos del CERN proporcionan experiencias de inmersión a empresas y directivos para reflexionar sobre lo desconocido y aprender del método científico que les ayudó a descubrir el bosón de Higgs.

Do Better: ¿Cómo ayudan a los ejecutivos a reflexionar sobre lo desconocido?

Markus Nordberg: Los ejecutivos de empresa –al menos los que he conocido– están muy interesados en temas sobre los cuales no siempre nos hacemos preguntas, como por ejemplo cómo trabajan los físicos o cómo desentrañamos la complejidad de fenómenos que consideran que son prácticamente imposibles de factorizar.

Mi impresión es que los directivos disponen de todo tipo de instrumentos prácticos para resolver problemas estratégicos concretos. En cambio, nosotros vamos un poco más allá para llegar a los fundamentos. ¿De dónde surge la complejidad y cómo podemos describirla con leyes sencillas? Utilizando una metáfora, les enseñamos a desenredar esta complejidad en unos parámetros más simples.

¿Cómo se puede lograr que algo que es enormemente complejo resulte menos complejo?

El punto de partida podría ser una idea audaz y transformadora como, por ejemplo, cuestionarse cómo empezó el universo. Se trata de preguntas que no encajan en una hoja de cálculo. En estos casos, es necesario hallar una forma distinta de abordar el problema y hacerse preguntas muy claras, que revelen los mecanismos fundamentales por los cuales se rige la naturaleza, como el descubrimiento del bosón de Higgs. Los problemas complejos pueden parecer abrumadores, porque al inicio hay que analizar una cantidad enorme de datos que aparentemente no tienen sentido. Pero hay que tener confianza y mantener la cabeza fría.

Soñar es un proceso de pensamiento no lineal

En los procesos de toma de decisiones, los directivos pueden encontrarse con falsos positivos...

Si somos descuidados o intentamos tomar atajos, lo más probable es que caigamos en la trampa y creamos erróneamente que hemos hallado la respuesta. Siempre hay que comprobarlo todo al menos tres veces. Otro aspecto importante de los procesos de toma de decisiones complejos es la competencia: los mecanismos colaborativos pueden ayudarnos a obtener mejores resultados.

Es cierto que la colaboración también beneficia a la competencia, pero para alcanzar la innovación disruptiva es necesario auto-canibalizarse un poco. Es lo que hizo Steve Jobs. No tuvo ningún reparo en canibalizar sus productos. Pero, para ello, necesitamos determinación, si realmente queremos marcar la diferencia. Cuando se hace de forma pionera, la auto-canibalización permite obtener ventaja en el mercado.

¿Por qué hay directivos que temen la canibalización?

Solo puedo dar mi opinión personal al respecto. La canibalización es un tema muy importante cuando se opera en mercados incrementales en que se han fijado unas reglas de juego y los actores ya están posicionados. En estos entornos, el temor a la canibalización es comprensible, porque compartir cuota de mercado (aunque solo sea el 1 %) siempre es a costa de los demás.

Para adoptar una mentalidad que impulse la innovación disruptiva es necesario practicar el pensamiento no lineal

Pero cuando buscamos la innovación disruptiva, cuando intentamos captar el 100 % de una nueva oportunidad de mercado que está surgiendo, en ese momento estamos cambiando las reglas de juego. Si queremos dar un salto de gran magnitud, tenemos que soñar y dejarnos llevar. Y debemos ser conscientes de que soñar es un proceso de reflexión no lineal.

¿Qué pueden aprender las empresas del método científico?

Esta es otra observación personal, pero lo que he visto interactuando con ejecutivos es que, cuando hablan de desarrollar nuevos productos o servicios, a menudo se enfrentan a estos retos de forma binaria, es decir: o tienen éxito o no. Si la idea no se acaba desarrollando según lo previsto, es que ha sido un fracaso. No hay soluciones intermedias.

En el mundo científico nunca plantearíamos un experimento o un proyecto de forma binaria. En ciencia aproximamos los retos para que sean beneficiosos independientemente del resultado final. Es decir, si los resultados del proyecto no ofrecen los beneficios esperados, no se considera un fracaso porque nos permite descubrir el por qué.

En el mundo científico nunca plantearíamos un experimento o un proyecto de forma binaria

Para adoptar una mentalidad que impulse la innovación disruptiva es necesario practicar el pensamiento no lineal e interesarse por comprender los fundamentos subyacentes más allá de la aparente complejidad.

¿Cómo pueden evitar el pensamiento lineal los directivos?

Hay que entrenar la mente para pensar en órdenes de magnitud. Por ejemplo, si viéramos un dinosaurio, ¿cómo sabríamos si es realmente complejo o no? La mente humana tendería a pensar que es un animal complejo simplemente por su tamaño. Pero, ¿es realmente complejo a nivel funcional solo porque es enorme? El hecho de que veamos algo grande no significa que sea complejo. Existen otros muchos parámetros, además del tamaño.

Lo que ocurre es que nuestra mente necesita tener algún punto de referencia. Pero cuando operamos en ámbitos de alto riesgo, hemos de aprender a sentirnos cómodos con el hecho de no estar cómodos.

Los directivos, al igual que los científicos, también deben medir, abordar y manejar conceptos que no pueden ver directamente

¿Cómo?

El método que seguimos en el CERN es asumir riesgos calculados y fijarnos objetivos de medición concretos. Por ejemplo, supongamos que queremos construir un dispositivo capaz de descubrir Higgs u otras dimensiones. En esta sala, mientras estamos hablando, hay centenares de partículas que recorren las yemas de nuestros dedos cada segundo. Son partículas procedentes de estrellas que han explotado. Pero no las podemos ver a simple vista. Algunos neurobiólogos incluso consideran que nos hacen envejecer, porque nuestras células corporales no pueden sostener este latido cósmico.

Pero estas partículas aparentemente invisibles son reales y podemos demostrarlo. Normalmente, un concepto de negocio tampoco es demasiado visible. Los directivos, al igual que los científicos, también deben medir, abordar y manejar conceptos que no pueden ver directamente, con el fin de hacer visible lo invisible.

Los directivos no tienen que tener miedo si no pueden ver las cosas de forma automática. Solo necesitan encontrar la vía para que pasen a ser visibles. Precisamente esto es lo que hacemos en el CERN. ¡Y por ello el CERN es un lugar tan fantástico!