Crisis del coronavirus: nota para directivos

Luis Torras

El deporte de la gestión es tremendamente complejo. Como en el ajedrez, uno tiene que estar constantemente tomando decisiones, evaluando infinitos casos y variables al mismo tiempo, sopesando alternativas y moviendo ficha; estar parado es también una decisión, con el consiguiente coste asociado.

Como es sabido, la crisis del coronavirus –y las fuertes medidas para su restricción– está suponiendo una prueba de esfuerzo sin precedentes para el conjunto del tejido productivo, y ha alterado como ningún otro evento la agenda de empresas y ejecutivos.

Sin ningún ánimo de ser exhaustivos o dogmáticos, vamos a dar algunas reflexiones para directivos sobre cómo afrontar esta difícil coyuntura.

Liderazgo en tres frentes

Cualquier alto directivo, de cualquier organización y sector, estos días se enfrenta a importantes retos en tres frentes.

El primero, hacer referencia a lo urgente: salvaguardar la salud de las personas a su cargo, preservar el capital humano y asegurar, hasta nuestras posibilidades, que nuestras decisiones y prioridades van orientadas a proteger la salud de los trabajadores a nuestro cargo. Una dimensión que incluye también el ser capaces de gestionar el estrés y la ansiedad, un riesgo real en el corto y medio plazo.

La crisis del Covid-19 ha alterado como ningún otro evento la agenda de empresas y ejecutivos

En un segundo nivel, lo importante: garantizar el circulante (la liquidez) para salvaguardar la integridad del conjunto del capital productivo. Se trata, quizás de la tarea más hercúlea en la carrera laboral de cualquier directivo –incluso entre los que peinan más canas–, para la que no hay precedentes y a la que, además, hemos de saber dar respuesta en un entorno de elevadísima incertidumbre sobre la duración del parón económico y la factura exacta de sus consecuencias.

Por último, y no por ello menos importante, lo estratégico: ver cómo gestionamos y nos avanzamos, en la medida de lo posible, para preparar la organización para con el escenario post Covid-19.

Coronavirus business closed
Para muchas ramas de actividad, 2020 se erige como un ejercicio imposible (Foto: Nick Mock/Twenty20)

Como decíamos, todavía es una incógnita cuál será el grado de normalización que podamos tener en mayo o cuando acabe el confinamiento, y de qué manera seremos capaces de conjugar el aparentemente incompatible binomio de contención de la epidemia y normalidad económica.

Sí sabemos que la vuelta a la normalidad será previsiblemente muy paulatina, seguramente lenta. Para muchas ramas de actividad dentro del sector servicios, 2020 se erige como un ejercicio imposible.

Al no ser epidemiólogo, ni médico, voy a dejar a un lado el primer horizonte que comentaba para centrarme en los otros dos.

Asegurar la liquidez

Cualquier caída en las ventas suele suponer una fuente de tensión en la tesorería de cualquier compañía: las empresas suelen tratar de optimizar al máximo sus procesos y balances, pero todavía está por inventar la empresa libre de costes fijos. Financiar esta estructura cuando los ingresos bajan a cero es quizás el mayor reto al que se enfrenta nuestro tejido empresarial. Y esta ha de ser la preocupación principal de cualquier directivo.

Financiar costes fijos cuando los ingresos bajan a cero es quizás el mayor reto al que se enfrenta nuestro tejido empresarial

Toda creatividad para dar con fuentes de liquidez estos días será poca. Un tipo de decisión que tiene que ser rápida y donde conviene que siempre pequemos del lado de la prudencia.

¿De qué liquidez disponemos (efectivo, líneas de crédito)? ¿Cuánta liquidez vamos a necesitar los próximos meses? ¿Cuál es nuestro burn rate (algo así como nuestra esperanza de vida mientras este escenario dura)? ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que nuestra esperanza de vida será más larga que el tiempo que dure el impacto en ventas en nuestro sector?

Renegociar la deuda bancaria, o los bonos en su caso, son otros dos focos de liquidez irrenunciables. A este respecto, constituye una nota para el optimismo la notable capitalización del conjunto del sector bancario, que cuenta con hasta tres veces más capital que en 2011. O la contención de los tipos investment grade (deuda corporativa de calidad cuyo spread se mantiene en los 120-130 puntos básicos), o la deuda high yield (o especulativa, con un spread rozando los 700 puntos básicos), todo sea dicho de paso, que aseguran un buen margen para una renegociación de deuda que garantice la continuidad de los negocios.

El entorno de elevada incertidumbre en el que operamos actualmente exige ser precavido hasta el extremo

Otro cuento totalmente distinto es el que se pueden encontrar aquellas compañías a las que la crisis del coronavirus ha golpeado con un balance sobredimensionado. Muchas de ellas se verán abocadas a ampliar capital o, en los casos más agudos y donde el impacto en ventas sea mayor, probablemente al impago.

Otra fuente importante es la de acogernos con inteligencia a todos aquellos resortes que ofrezcan flexibilidad y permitan transformar costes fijos en variables. En este sentido, los ERTE, aun con sus limitaciones y las dudas que lamentablemente está poniendo el gobierno con respecto a su ajuste a la legalidad, constituyen otro importante frente de batalla. Establecer una disciplina con los costes es algo que estos días se ha convertido en un elemento higiénico e imprescindible.

El entorno de elevada incertidumbre en el que operamos actualmente exige ser precavido hasta el extremo: resulta preferible pasarnos en nuestras estimaciones con respecto al flujo de caja, que no que un exceso de optimismo nos obligue a revisar este ejercicio en unas semanas.

AC hotel during Covid-19
Un hotel de la cadena AC Hoteles durante la crisis del Covid-19 (Foto: Lee Griffin/Twenty20)

En una entrevista, el empresario hotelero Antonio Catalán (AC Hoteles) era claro y contundente al hablar del impacto del Covid-19 en su sector: “El año 2020 está perdido". 

La rapidez es fundamental. Como advierte Jeff Bezos, no espere a tener toda la información para tomar una decisión, porque entonces seguro que será tarde, remarcando que los costes de tomar una decisión a destiempo son siempre menores que corregir (igualmente rápido) una decisión que con el paso del tiempo vemos que no era del todo acertada.

La incertidumbre puede paralizar al follower, no al líder. Sirva de ejemplo el tándem Isla/Ortega cancelando el dividendo de Inditex el mismo día que el Gobierno anunciaba el confinamiento.

La incertidumbre puede paralizar al follower, no al líder

Desde el punto de vista estratégico hemos de procurar que, en la medida de lo posible y para asegurar la liquidez, estos recortes afecten lo menos posible a los activos que nos permiten ser competitivos en el mercado: queremos sobrevivir a la tormenta y, al mismo tiempo, una vez pasado el temporal poder seguir nuestra singladura.

El actual escenario impone nuevas restricciones presupuestarias, lo que exigirá una mayor simplificación a todos lo niveles y, en definitiva, hace que la buena toma de decisiones sea aún más crítica a la hora de obtener buenos resultados.

Esta dimensión estratégica también afecta a los previsibles recortes en las partidas de CapEx, intentado salvaguardar y seguir apostando por aquellas inversiones que supongan una mejora sustancial para el modelo de negocio (reducción de costes, mejores procesos, disminución de tiempos, etc.).

Pensar en la reconstrucción

Además de centrar los esfuerzos en la gestión, la función directiva estos días también tiene que pensar y tomar decisiones sobre la mejor manera de preparar a la organización para cuando acabe el confinamiento. De nuevo, hombre precavido vale por dos. Muchos sectores, y en especial –aunque no solo– el sector servicios, van a experimentar una recuperación más bien lenta.

Una buena manera de reducir la incertidumbre es esperar lo mejor estando preparados para lo peor

En cualquier caso, resulta muy recomendable estos días trabajar por escenarios: definir lista de prioridades y decisiones clave en base a distintos patrones de la recuperación, ya sea más en "U", o en la temida "L". Una buena manera de reducir la incertidumbre y mantener la moral alta al mismo tiempo es esperar lo mejor estando preparados para lo peor.

Al margen de este complejo paisaje que se otea en el horizonte, la nueva situación conllevará cambios.

Uno de los grandes ganadores de esta etapa está siendo lo digital. Todos estos días estamos utilizando herramientas que, hasta hace solo unas semanas igual sabíamos de su existencia, pero con las que habíamos tenido una convivencia muy tangencial. En muchos casos, gracias a estas nuevas plataformas, muchas compañías han descubierto nuevas palancas de gestión y eficiencia; unas herramientas que están para quedarse y que seguramente tendrán una influencia creciente en los próximos meses y años.

El big data, la inteligencia artificial, la publicidad online, o la robótica son otras mega tendencias, en curso de un tiempo a esta parte, pero que se verán aceleradas en el nuevo escenario post Covid-19. ¿Cómo de preparadas están nuestras organizaciones para sacar el máximo partido a todas las palancas de creación de valor que proporciona la revolución digital?

Robotics
Las plataformas digitales y la robótica se acelerarán en el escenario post Covid-19 (Foto: Ian Hughes/Flickr)

Otro gran capítulo de cambios es todo lo referente a la gestión del riesgo en las cadenas de suministro globales, algo que abordé in extenso en mi última tribuna.

El conjunto del sector industrial mundial ha venido protagonizando un incremento impresionante y sin límites del apalancamiento operativo, a todos los niveles. Esto, sumado a una seguramente excesiva dependencia de suministro de ciertos países, ha resultado tremendamente costoso cuando ha tocado afrontar situaciones de estrés.

Es de esperar que de este episodio conjunto las empresas surjan con una mejor gestión del riesgo operativo

Las nuevas tecnologías, y el abaratamiento y rapidez del transporte, han permitido una gestión sin apenas existencias a lo largo de la cadena de valor, por otro lado, cada vez más fragmentada, compleja e internacional. Y como se sabe, cuanto más complejo es el sistema, mayor el margen de error.

Al final, los stocks son como los amortiguadores del coche: previenen que la estructura se dañe cuando viene algún bache. En ausencia de baches puede parecer una parte superflua del coche, incluso inútil, pero tiene su razón de ser y es un elemento imprescindible para la seguridad activa del coche, y de la empresa.

En este sentido, y como sucedió en el conjunto del sector financiero tras la crisis de 2008 (pese a todo), es de esperar que de este episodio conjunto las empresas surjan con una mejor gestión del riesgo operativo, geográfico y de suministro.

Nota final sobre liderazgo y comunicación

Hay muchas maneras de definir el liderazgo, pero este se define mejor con hechos. En este sentido, en momentos como el actual la ejemplaridad de los primeros directivos es esencial.

Actuar con serenidad, manteniendo una comunicación honesta, transparente y de 360 grados (tanto con trabajadores, como accionistas, pasando por clientes y proveedores) es un factor determinante para fijar una buena predisposición del conjunto de la organización a la hora de afrontar con solvencia los retos de los próximos meses.

La crisis actual requiere una toma de decisiones ágil y una comunicación clara y contundente

Daniel Goleman define al buen líder como aquel que sabe adaptar su estilo de liderazgo a la situación. En momentos de crisis como el actual, donde se requiere una toma de decisiones ágil y una comunicación clara y contundente, la claridad jerárquica se impone a modelos más colegiados. Como pone de ejemplo el mismo Goleman, en un incendio los bomberos no se ponen a votar quién se coloca en qué lado de la manguera; hace falta una figura capaz de imponer cierta coordinación, algo que también se ha de aceptar aguas abajo del organigrama.

Por eso la ejemplaridad que mencionábamos antes es tan importante. Juan Roig, empresario y máximo ejecutivo de Mercadona, pese a tener 70 años y estar ya en una franja de riesgo, ha seguido acudiendo a su despacho todos estos días, ha renunciado a asistir a los comités de dirección por medios telemáticos, e incluso ha ido a algunas tiendas a dar ánimos a sus trabajadores, hoy en la primera línea de riesgo de contagio.

Pisar el terreno y dar muestras de que quién está al mando de la nave sabe lo que se trae entre manos es hoy una de las principales maneras de infundir confianza a toda la organización, una parte importantísima para superar este reto colectivo con éxito.

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