Cómo navegar la incertidumbre degustando el futuro

La incertidumbre nos rodea. Y la experiencia de los últimos años demuestra que es más fácil infravalorarla que sobrevalorarla.

Por Enrique Rueda-Sabater

Para que las decisiones estratégicas conduzcan a un éxito perdurable, la clave no radica en predecir acontecimientos futuros, sino en comprender las dinámicas del cambio en el contexto actual. Este artículo propone la idea de "degustar" el futuro y esboza tres posibles escenarios para ilustrar qué implicaría.

Nos adentramos en una nueva década con dos realidades garantizadas: continuaremos experimentando turbulencias en muchos mercados y las predicciones fracasarán en su objetivo de anticipar muchas de ellas.

En este contexto, el riesgo más peligroso es tomar decisiones estratégicas dando por hecho que sabremos predecir aspectos clave del futuro necesarios para nuestro éxito.

Ser consciente de la incertidumbre puede provocar parálisis en la toma de decisiones

La incertidumbre en la que estamos sumidos se ha acentuado al tiempo que aumenta la velocidad de los cambios, gracias, en gran medida, a la tecnología. Y también al hacerse más evidente su inesperado efecto rebote, debido a la creciente interdependencia entre lo social, lo político y lo económico.

Si bien es esencial ser conscientes de la incertidumbre que nos rodea, también se corre el peligro de que esa misma conciencia sobre la incertidumbre provoque un aplazamiento o parálisis en la toma de decisiones.

La elaboración de escenarios futuros puede convertirse en un útil antídoto para hacer frente al peligro tanto de ignorar la incertidumbre como de dejarnos abatir por ella.

El objetivo de plantear posibles escenarios no es predecir el futuro, sino más bien explorarlo para contar con una base que permita estudiar vías alternativas hacia ese futuro.

Elaborar escenarios futuros puede ser un antídoto para hacer frente al peligro de ignorar la incertidumbre

Cuanto mayor sea nuestro éxito y más competentes nos sintamos, más probable será que demos por supuestas la continuidad y la predictibilidad de nuestro entorno. Pero las personas encargadas de tomar decisiones en todo tipo de campos saben que, en la raíz de algunas de sus peores equivocaciones, está el haber creído que sabían qué les iba a deparar el futuro.

La idea de que no es la fuerza o la aptitud lo que garantiza la supervivencia, sino el saber adaptarse a los cambios, es una idea ampliamente aceptada que habitualmente se vincula con los estudios de Darwin sobre la evolución.

Pero, aun teniendo esto en cuenta, resulta sencillo caer en la trampa de suponer que el cambio es fácil de reconocer, cuando, en realidad, suele ser casi imperceptible y gradual... hasta que tiene consecuencias radicales.

La elaboración de escenarios ofrece una forma de amplificar las señales que avisan de los cambios, de aumentar nuestra capacidad de alerta y de mostrar perspectivas sobre posibles (aunque no necesariamente probables) alteraciones importantes del mundo que nos rodea. Esa sensibilidad frente al cambio es crucial para reconocer las señales menos perceptibles y prepararnos para responder de forma inmediata y decisiva.

Resulta sencillo caer en la trampa de suponer que el cambio es fácil de reconocer

Los precursores del uso actual que se hace de los escenarios para mejorar las decisiones estratégicas en las empresas tenían como objetivo la seguridad nacional (para fines estratégicos militares o del denominado “poder blando”) y muchas organizaciones de seguridad nacional todavía los usan, de forma discreta.

Una excepción interesante es la del Consejo Nacional de Inteligencia de los Estados Unidos, que ha realizado ejercicios con escenarios cada cuatro años durante las últimas dos décadas, utilizando ese proceso para implicar a una amplia variedad de expertos de todo el mundo y publicando gran parte de sus resultados en su página web.

Los escenarios también se utilizan para elaborar políticas públicas: se trata de escenarios centrados a menudo en sectores o cuestiones concretas. Pero como ejemplo de un enfoque más generalizado tenemos el del Gobierno de Singapur, que lleva a cabo periódicamente amplios ejercicios de escenarios y que también ha desarrollado unos impresionantes conocimientos (en el Centro de Futuros Estratégicos) para ayudar al Gobierno a estudiar las repercusiones de esos escenarios, así como a realizar ejercicios de escenarios ad hoc.

La elaboración de escenarios ofrece una forma de amplificar las señales que avisan de los cambios

En el mundo empresarial, Shell ha sido pionera en el uso de esta técnica: el trabajo llevado a cabo en la empresa por sus equipos de escenarios ha influido enormemente en la metodología y las prácticas de elaboración de escenarios.

El conjunto de escenarios desarrollado por Shell a principios de los años setenta la ayudó a capear las grandes reestructuraciones del mercado del petróleo y convirtió las enseñanzas extraídas de esos escenarios en una importante ventaja competitiva.

Shell gas station
Shell ha sido pionera en el uso de escenarios (Foto: Zakaria Zayane/Unsplash)

Empresas de todos los sectores han recurrido a la elaboración de escenarios para estudiar posibles oportunidades, desarrollar productos, definir tendencias de mercado, anticiparse a las dificultades y gestionar riesgos. Pero el caso de Shell es relativamente excepcional, tanto por la amplitud de su labor en este campo como por la cantidad de material resultante, que ha puesto a disposición del público en su página web.

Entre las empresas que podrían lamentar no haber utilizado escenarios para tantear con mayor perspectiva la posible trayectoria futura de sus mercados, podría mencionarse a Kodak y Nokia.

La elaboración de escenarios se ha descrito como una oportunidad de “visitar” el futuro que ayuda a prepararse para reaccionar ante lo inesperado, así como un punto de entrada a una concienciación estratégica que mejora la sensibilidad ante las primeras señales de cambio. 

La elaboración de escenarios se ha descrito como una oportunidad de 'visitar' el futuro para prepararse y reaccionar ante lo inesperado

Inspirándonos en el papel preponderante de la comida en las festividades navideñas, pensemos en esos escenarios como en una especie de degustación de lo que nos podría deparar el futuro.

Detenerse a “degustar” distintos futuros posibles nos permitirá apreciar mejor las posibilidades que surjan y ensayar mentalmente las respuestas, mejoras y atenuantes para convertir cualquier ingrediente que se nos presente en una receta para el éxito.

En este proceso no debemos buscar sabores que nos atraigan: confundir lo que pueda traernos el futuro con lo que deseamos que nos traiga es peligroso. Se trata, por el contrario, de obligarnos a probar distintas combinaciones de los ingredientes que podamos tener que afrontar y de ensayar nuestra respuesta a las sensaciones que nos provoquen, aunque solo sea para hacer limonada.

Los escenarios no tienen como fin encontrar respuestas, sino una búsqueda constante de preguntas

El concepto de escenario se usa a menudo para describir otra cosa: variaciones sobre una serie de proyecciones y pronósticos de casos básicos. Ese tipo de análisis de sensibilidad tiene su utilidad, pero también limitaciones derivadas de ese punto de partida.

Los escenarios que se tratan aquí no representan desviaciones parciales de un único camino hacia el futuro, sino diferentes principios lógicos que influyen en el modo de resolver incertidumbres importantes y cómo interaccionan estas entre sí.

Desde hace varios años, el programa del máster Esade-CEMS ofrece un curso intensivo de elaboración de escenarios. Y hay dos aspectos que una gran parte del alumnado graduado destaca al finalizar el curso.

El primero es que los escenarios (contraviniendo las enseñanzas de la mayoría de escuelas de negocios y las prácticas de los asesores de dirección) no tienen como fin encontrar respuestas, sino una búsqueda constante de preguntas para estudiar posibles factores de cambio y oportunidades.

El segundo es que, para buscar esos factores, se precisan unos horizontes más amplios que los que implican los marcos estratégicos convencionales (como el modelo de “cinco fuerzas” y otros similares), aun cuando a primera vista esto pueda parecer exagerado.

La elaboración de escenarios arranca con ejercicios que exigen seleccionar incertidumbres clave

Los escenarios también difieren de los juegos de guerra, aunque estos últimos pueden ser útiles cuando se superponen a los escenarios para estudiar la respuesta de la competencia. En estos momentos, sería ciertamente lógico llevar a cabo juegos de guerra acerca de la beligerancia con Irán o Corea del Norte, o de otra situación política, militar o económica desencadenada por las impulsivas decisiones de Donald Trump.

Sin embargo, los escenarios que hemos esbozado para 2030-2035 persiguen el estudio de unas dinámicas a más largo plazo y de unos cambios más estructurales y tienden a tener un horizonte temporal de diez años, como mínimo. Esto significa que, en lo que respecta a las decisiones procedentes de Washington, los escenarios no giran alrededor de las elecciones presidenciales de noviembre de 2020, sino alrededor de factores que promueven cambios más profundos.

La elaboración de escenarios arranca con ejercicios que exigen seleccionar diversas incertidumbres clave: factores de cambio que tengan no solo un impacto potencial significativo, sino cuya trayectoria y resultado final sean inciertos.

Siguiendo con nuestra metáfora culinaria, las incertidumbres clave son los ingredientes de nuestra comida y las recetas y menús (que no utilizan todos los ingredientes) nos permiten degustar los posibles caminos, posiblemente muy distintos, que el futuro puede tomar.

Los menús que vamos a valorar brevemente, a modo de ejemplo de degustación del futuro, son globales y muy amplios porque se pretende que sean versátiles. Dependiendo de nuestra situación y apetito, cada uno de los menús podrá explorarse más adelante para estudiar sus implicaciones particulares.

Empezamos con cinco cestas de ingredientes, para cada una de las cuales hemos identificado unos resultados alternativos básicos para el horizonte 2030-2035 elegido, y utilizamos unos parámetros sucintos para ilustrar las diversas incertidumbres que conllevan.

Incertidumbre futuro

Empleamos estos elementos para construir tres menús con ingredientes situados en distintos puntos del continuo de incertidumbre. El objetivo es que todos sean verosímiles, pero también que sean lo más distintos entre sí como sea posible, para que podamos experimentar una amplia gama de combinaciones de sabores.

El valor de los menús (escenarios) no radica principalmente en las sensaciones que nos inspiran cada uno de ellos, sino en compararlos y en las diferentes reacciones y percepciones que nos provocan.

Menú 1: Amargo

En los años veinte del siglo XXI hubo numerosas confrontaciones (comerciales, políticas y tecnológicas) y a inicios de los años treinta existe tanta desconfianza entre los gobiernos que el mundo se ha dividido en facciones (algo así como una versión económica de la Guerra Fría). Los organismos internacionales están sumidos en el caos pese a que Estados Unidos cuenta con un presidente más sensato desde 2025; el daño es tan generalizado que cualquier rectificación tardará mucho en tener efectos permanentes.

En este escenario futuro, existe tanta desconfianza entre los gobiernos que el mundo se ha dividido en facciones

Las grandes corporaciones que parecían listas para seguir dominando el mundo en 2020 se vieron muy pronto perjudicadas por una combinación de fuerzas nacionalistas y antimonopolio.

En ese contexto, el crecimiento económico se redujo, los mercados financieros experimentaron una gran volatilidad y se frenó el ritmo de adopción de tecnologías y la innovación.

Las cadenas de suministro han sufrido un grave deterioro y reestructuración, mientras que las marcas y empresas globales solo pueden tener éxito cuando son capaces de imitar la fragmentación geopolítica.

Los estados más fuertes han puesto coto a los activistas en numerosos países y se muestran poco inclinados a tomar medidas colaborativas de alcance en materia de cambio climático, a pesar de la creciente frecuencia de fenómenos naturales anómalos. Es un mundo lleno de escollos oficiales que deja en sus habitantes un regusto más bien amargo.

Menú 2: Copioso

El éxito de las presiones ejercidas por las principales plataformas digitales (con sede sobre todo en Estados Unidos y China) ha logrado un repliegue de las políticas de exclusión.

Estas grandes empresas se han convertido en algo semejante a imperios que emplean sus vastos recursos en promover y captar innovaciones tecnológicas, además de establecer unas sólidas posiciones de poder en el mercado.

Su potencia financiera les permite, tanto a ellas como a sus fundadores y accionistas, ser generosas (mediante colaboraciones en proyectos públicos y obras solidarias privadas de una escala sin precedentes), haciendo un gran esfuerzo durante los años veinte de este siglo para dejar de ser vistas con desconfianza y ganarse el respeto de todos como buenas ciudadanas del mundo.

Han pasado a contribuir a mejorar la calidad de vida apoyando la aplicación de la tecnología para reducir la contaminación y las emisiones, pese a que no se ha terminado de abordar sus verdaderas causas de un modo realmente decisivo.

La tecnología ha servido también para mejorar la vida de las personas en todo el mundo

La tecnología ha servido también para mejorar la vida de las personas en todo el mundo y la preocupación por la privacidad ha pasado, en su mayor parte, a un segundo plano en aras de la comodidad.

La inteligencia artificial no eliminó tantos empleos como algunas voces preveían en 2020 y actualmente complementa a los trabajadores en lugar de reemplazarlos, pese a que en 2030 se polarizó aún más el mercado laboral.

La bonanza económica generada por la tecnología ha permitido que muchos países amplíen las redes de protección social, reduzcan la jornada laboral y mejoren los servicios básicos. Pero, aun así, la insatisfacción sigue siendo generalizada, puesto que la desigualdad ha continuado aumentando prácticamente en todas partes y en 2030 todavía supone una amenaza considerable para la estabilidad social y política en numerosos estados.

Es un mundo de sabores contundentes e imperios privados en el que la clave del éxito empresarial radica en descubrir cuáles son las intersecciones con los imperios digitales que redundan en beneficio mutuo.

Menú 3: Delicioso

La preocupación por la inacción en materia de cambio climático y la creciente desigualdad siguió en ascenso desde finales de la década de 2010 y llegó al punto de ebullición a principios de la década de 2020.

El activismo civil cobró fuerza con rapidez y hacia 2025 la ciudadanía (incluso en las zonas más inesperadas) logró movilizarse y presionar a sus gobiernos para que tomasen medidas coordinadas urgentes contra el cambio climático: en el año 2030 se llegó a un punto de inflexión y la reducción de las emisiones de carbono comenzó a materializarse.

Además, muchas personas se hicieron eco de esta preocupación en sus decisiones personales, lo que tuvo amplias repercusiones sobre la producción de alimentos, los viajes y el envasado de productos.

El activismo civil cobra fuerza y hacia 2025 la ciudadanía presiona a sus gobiernos para que tomen medidas urgentes contra el cambio climático

La preocupación por la desigualdad se agudizó durante los años veinte y, aunque hacia 2030 se observaban pocos avances reales, se aplicaron medidas para gravar a los más ricos y poner coto al arbitraje fiscal de las grandes empresas digitales, además de imponer controles sobre su poder de mercado y el acopio de datos.

Los avances registrados en los acuerdos y medidas relacionados con el clima trajeron consigo, asimismo, la restauración de la confianza intergubernamental y establecieron las bases para un renacimiento de los organismos internacionales, lo que incluyó una nueva atención a los principios de gestión de los datos y el aprendizaje automático.

Estos tres "menús de degustación" son solo unos esbozos que destacan algunos de los aspectos que diferencian a estos tres mundos y que pretenden ilustrar el uso potencial de escenarios a la hora de valorar las situaciones que podríamos encontrar en nuestro camino hacia 2030-2035. Sobre esta base, podemos empezar a preguntarnos “¿qué pasaría si...?” en torno a decisiones estratégicas que afecten a nuestros negocios u organizaciones… o incluso personalmente. 

Por supuesto, en 2030-2035 solo habrá un futuro posible y no podremos elegir un menú que decida su sabor. Pero, habiendo probado varios menús distintos con ingredientes que nos habrán gustado o no habremos soportado, estaremos en mejor posición para responder con rapidez y tomar decisiones estratégicas eficaces sin haber tenido esta experiencia.

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