Estratégicamente naíf: la curiosidad indómita como virtud

Por Jaap Boonstra

En la universidad aprendí que era fundamental hacer un análisis de la competencia antes de trazar una ruta para el cambio organizacional. En mi primer misión de gestión del cambio, me pareció lógico pedir a Richard, el presidente del consejo de administración, si podía disponer de los informes anuales de los rivales más importantes durante los últimos cinco años. Richard vaciló un momento antes de contestar.

"Ah... sí, por supuesto. Me aseguraré de que los tengas en menos de dos semanas".

Y, en efecto, dos semanas más tarde tenía un montón de informes anuales de la competencia encima de mi mesa. Analizar los informes fue una tarea muy interesante. Richard también se mostró extremadamente interesado en los análisis que yo hacía y tuvimos charlas apasionantes sobre ellos. A mí me movía mi propia fascinación personal por profundizar en los efectos que los nuevos sistemas de información tenían sobre el trabajo de las personas y la organización de los procesos de trabajo.

Me resultó curioso que hubiera tan pocas personas con una imagen clara de los procesos de trabajo. Solo disponían de varios diagramas con organigramas que, por cierto, eran poco interesantes. Era mucho más fascinante descubrir cómo las preguntas o deseos de los clientes pasaban por todo tipo de departamentos antes de poder dar respuestas. Mantuve conversaciones interesantes con las personas implicadas en este proceso para comprender qué hacían concretamente.

Me sorprendió que el trabajo tuviera que pasar por tantos canales y que pasara tanto tiempo antes de que un cliente obtuviera respuestas a sus preguntas. Cada vez que compartía mis observaciones con Richard, me miraba con enorme atención.

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Me sorprendió que Richard me preguntase si me gustaría incorporarme al equipo que estaba supervisando una fusión. Sin ni siquiera pensarlo, respondí de inmediato: "Sí, me gustaría".

Cuatro semanas más tarde, Richard me preguntó cómo estaban yendo las cosas en el equipo de la fusión.

"Bueno, olvídate de la palabra 'equipo', porque no lo es en absoluto", contesté de forma impulsiva.

"¿Qué quieres decir con que no es un equipo?", me preguntó.

"Nadie trabaja en equipo. Hay un trabajador que va con pies de plomo y no quiere cambiar nada en absoluto, un miedica que no quiere correr ningún riesgo y un perro guardián que solo protege sus propios intereses".

Tras escuchar mi respuesta, Richard me observó con una mirada penetrante. Una sonrisa apareció en su rostro: "¿Te gustaría ser el líder de proyecto del equipo de la fusión?".

"Sí, por supuesto", respondí, "pero entonces tiene que ser un equipo diferente".

Y así es como me convertí en líder de proyecto de un proceso de fusión. En aquel momento, pensé que era algo bastante normal, incluso a pesar de que acababa de cumplir veintiséis años.

La fusión finalizó con éxito y estaba orgulloso del resultado conseguido. Al final del proceso, me reuní con Richard para analizar aquel período. Le pregunté por qué había dudado al reaccionar a mi solicitud de los informes anuales de las empresas rivales y por qué me había pedido que fuera el líder de proyecto. Aprendí mucho de sus respuestas.

La curiosidad indómita es necesaria para impulsar el cambio

"No disponíamos de ningún informe sobre nuestros rivales. Tu pregunta me hizo darme cuenta de que en nuestra empresa no comprendíamos lo suficiente nuestro mercado y nuestros rivales y que el departamento de estrategia no estaba trabajando en ningún caso en una estrategia competitiva. Tu pregunta fue muy útil para mí y para la empresa. Te pedí que fueras el líder del proyecto porque tu entusiasmo juvenil y tu franqueza resultan estimulantes para los demás. Es más, tú eras la única persona en la empresa que no estaba preocupada por los puestos de trabajo y por el aspecto que deberían tener las herramientas, y la única persona que entendía realmente los procesos de trabajo y la mejor manera de organizarlos. Y siempre hiciste las preguntas correctas: las preguntas que nunca nos hacemos a nosotros mismos porque pensamos que la respuesta es obvia. Pero en las fusiones no hay nada obvio, hay que reinventarlo todo. El mejor momento fue cuando viniste a verme alicaído porque habías tenido un conflicto con uno de los directores. Cuando me explicaste tan abiertamente lo que había ido mal, me di cuenta de que rara vez alguien viene a verme para explicarme algo que no ha hecho bien. Desde ese momento, he sido mucho más consciente de la necesidad de interpretar las señales casi imperceptibles y he profundizado más en las discusiones. Me enseñaste mucho con tu curiosidad indómita y tus preguntas abiertas".

He conservado mi curiosidad y todavía hago preguntas directas. Diseñar procedimientos de trabajo me sigue fascinando, como también hablar con las personas que realizan el trabajo. El conocimiento de los procesos del cliente y de los procesos de trabajo es esencial si se quiere conseguir el cambio. No está de más conocer a tus rivales y lo que está sucediendo en un entorno más amplio. En lo que hace referencia al cambio, la curiosidad incontrolada es necesaria.

Fue solo transcurrido un tiempo que me di cuenta de que el éxito de la fusión no se debía a mí, sino que yo había estado tutelado de una forma casi invisible por alguien que me otorgó su confianza y que disfrutaba viendo cómo los demás crecían en sus roles respectivos. Richard me dio autonomía y confianza, y siempre estuvo disponible cuando, algunas veces, yo ya no sabía lo que estaba haciendo. Aprendí mucho de él.

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