Cuando las distintas percepciones del conflicto provocan otros conflictos

¿De qué forma resuelven las empresas los conflictos con las comunidades en las que se implantan cuando no se ponen de acuerdo sobre cuál es el conflicto?

Josep F. Mària, SJ

Josep F. Mària, de Esade, afirma que el modelo comúnmente aceptado de resolución de conflictos que se usa en las empresas, además de no ser suficiente, puede generar más conflictos. 

Mària, junto con la coautora Jennifer Goodman (Audencia Business School, Francia), ha desarrollado un modelo revisado que se aplica a la forma de formular conflictos que es especialmente relevante para la relación que se establece entre empresas y comunidades. Su estudio, publicado en la revista Journal of International Development, tiene implicaciones teóricas y prácticas. 

Las inversiones en la comunidad 

Cuando una empresa, por su naturaleza, se establece en una comunidad, especialmente si se trata de un país en vías de desarrollo, pueden surgir importantes choques culturales. Las empresas suelen realizar programas de inversión comunitaria (IC) para superar estos choques potencialmente perjudiciales y apoyar a las comunidades locales. Estas inversiones discrecionales en causas locales no suelen estar relacionadas con la actividad de la empresa, sino que tienen como objetivo mejorar los ingresos de la población, su bienestar y su calidad de vida. 

Sin embargo, las grandes diferencias culturales entre los directivos de las empresas y los agentes de la comunidad son inevitables y pueden dar lugar a discrepancias sobre los beneficiarios de estos fondos y la forma en que se gestionan. Cómo solucionar este tipo de desacuerdos puede, a su vez, provocar otros roces, ya que cada parte prefiere adoptar su propio conjunto de normas.  

Cuando una empresa se establece en una comunidad pueden surgir importantes choques culturales

En el ámbito empresarial, un modelo a de resolución de conflictos ampliamente aceptado formula los conflictos en el contexto de tres conjuntos de normas: luchas de poder (que acaban en ganadores y perdedores), reivindicaciones de derechos (normas legítimas, formales y justas) y negociaciones de intereses (necesidades, deseos y pretensiones). 

Poder, derechos e intereses 1

Una formulación diferente de los conflictos

No obstante, cuando las partes se enfrentan a un conflicto concreto respecto a una inversión en la comunidad, es posible que cada una prefiriera enfocarlo desde un conjunto específico de normas (poder, derechos o intereses). Por ejemplo, la empresa puede querer abordar el tema en términos de intereses y, por tanto, resolverlo con negociaciones; mientras que es posible que los agentes de la comunidad quieran hacer valer sus derechos mediante el sistema jurídico. Es decir, que el hecho de buscar una solución al conflicto puede generar nuevos conflictos. 

Para arrojar luz sobre el problema y valorar un conjunto de soluciones más amplio, Mària y Goodman analizaron la gobernanza de un Fondo Social Comunitario (SCF, por sus siglas en inglés) destinado a la inversión en la comunidad (IC) y gestionado por una empresa minera multinacional en la provincia de Katanga, en la República Democrática del Congo, uno de los países más pobres y corruptos del mundo. La actividad de la empresa consistía en extraer, procesar y exportar cobre y cobalto en una zona minera muy vasta: dos ciudades pequeñas, 43 pueblos, 1500 km2 y unos 150 000 habitantes. 

El hecho de buscar una solución al conflicto puede generar nuevos conflictos

En el estudio (consistente en el análisis de los documentos y políticas de la empresa, un análisis crítico de empresas similares y varias visitas sobre el terreno para realizar entrevistas en profundidad), identificaron distintos ejemplos de conflicto entre la empresa y los agentes de la comunidad local.  

La necesidad de desarrollar un nuevo modelo distinto del de los círculos concéntricos (Figura 1) fue que Mària y Goodman no pudieron incluir los conflictos analizados en una sola área de la Figura 1. Por ejemplo, al abordar el mismo conflicto, la empresa lo formulaba como una negociación de intereses, mientras que la comunidad lo consideraba una reivindicación de derechos. 

Esto hizo que los autores presentaran la Figura 2. En ella, un conflicto formulado como negociación de intereses por parte de la empresa y como reivindicación de derechos por parte de la comunidad necesita un área específica. En este caso, el área 6. 

Poder, derechos e intereses 2

La discusión sobre el tipo de conflicto

El Fondo Social Comunitario (SCF) gestionado por la empresa minera (denominada de forma anónima MIN) está supervisado por un consejo de administración compuesto por una junta directiva, una secretaría y un foro de grupos de interés. La junta directiva, a su vez, está formada por cuatro representantes de MIN, dos miembros elegidos por el foro de grupos de interés (con derecho de veto en las decisiones) y un representante del Gobierno provincial de Katanga. 

La secretaría es un órgano técnico compuesto principalmente por empleados de MIN que vela por el cumplimiento de la política y los procedimientos. El foro de grupos de interés está formado por 40 miembros de la comunidad procedentes de comités locales de desarrollo sanitario, grupos religiosos, cámaras de comercio locales y grupos de la sociedad civil.  

En la junta directiva, la mayoría numérica de MIN hizo que surgiese un conflicto entre la empresa y los agentes de la comunidad. La empresa formuló este conflicto en un contexto de poder (conservar el control reducía la probabilidad de corrupción por parte de los agentes de la comunidad), mientras que la comunidad lo consideraba una cuestión de derechos, concretamente, de su derecho a beneficiarse de un fondo gestionado democráticamente y no regido por las decisiones tomadas por MIN. 

En el foro de agentes de interés surgió un nuevo conflicto: los grupos locales que no tenían representación en el foro, sobre todo las comunidades indígenas, sintieron que no se les tenía en cuenta. Los miembros del foro lo consideraron un conflicto de intereses. Los miembros de la comunidad que se sintieron marginados lo vieron como una cuestión de poder, y acusaron a los miembros del foro de actuar con superioridad y acallar sus inquietudes legítimas. 

Finalmente, los miembros de la comunidad consideraban que las inversiones comunitarias específicas desarrolladas y ejecutadas por el SCF (como centrales eléctricas e instalaciones sanitarias) eran su derecho. Durante décadas, la empresa minera estatal que funcionaba en la zona antes de que MIN tomara el relevo era la que se encargaba de las infraestructuras y los servicios. MIN, por su parte, consideraba que su función consistía en proporcionar proyectos en los que la comunidad tuviera un interés y que pudieran ser mantenidos por las autoridades locales. La empresa no estaba de acuerdo en que el acceso a su SCF, y a los servicios que prestaba, fuera un derecho. 

Dejar espacio para abordar el conflicto

Los investigadores afirman que estos tres ejemplos ponen de relieve las limitaciones del modelo original de poder, derechos e intereses, y abren un espacio para estudiar “los posibles conflictos que pueden surgir al formular un conflicto”. Si se reconocen tales contradicciones, es posible valorar soluciones pertinentes.  

Las empresas han de invitar a los agentes comunitarios a tomar decisiones, pero también evitar una acaparación por parte de las élites

Los autores añaden que hay que tener en cuenta una serie de implicaciones prácticas importantes. Las empresas han de invitar a los agentes comunitarios a tomar decisiones sobre las inversiones que les van a afectar; pero también deben evitar que se produzca una “acaparación por parte de las élites”, es decir, que los poderosos agentes locales intenten acumular para sí mismos los fondos de la empresa destinados a toda la comunidad. Además, y aunque nazcan de una buena intención, las sesiones de formación para imponer el conjunto de normas elegido por la empresa podrían verse como un intento de dominación y control por parte de la misma, por lo que no estarían respetando los derechos y planteamientos de la comunidad.  

También deberían implementarse otras medidas para analizar de qué forma la participación de la comunidad en la distribución de los fondos respeta las complejidades de las relaciones intercomunitarias locales, y los mediadores deberían ejercer un papel fundamental para buscar soluciones que tengan en cuenta las perspectivas coexistentes. 

Los investigadores concluyen que el caso de MIN pone de manifiesto cuán compleja es la relación entre empresas y comunidades. Además, recomiendan realizar más estudios en los que se analice cómo se prepara a los agentes de la comunidad para participar en la gobernanza de los Fondos de Inversión Comunitarios. 

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