¿El fin del trabajo? La deconstrucción del empleo y sus paradojas

Se ha anunciado que la deconstrucción del empleo era el futuro del trabajo, al ofrecer ventajas tanto a los empleados como a las empresas. El hecho de dividir los trabajos en tareas y proyectos y adaptarlos a los conocimientos y a las habilidades y aptitudes de los trabajadores ha sido objeto de elogios por ser gratificante para los empleados y beneficioso a nivel empresarial. 

Pero según una investigación de Philip Rogiers, de Esade, y David G. Collings, de la Trinity Business School, la deconstrucción del trabajo puede hacer que, en ocasiones, los empleados estén más alienados y se comprometan menos con el trabajo que desarrollan. 

En dicha investigación, publicada en la revista Academy of Management Perspectives, se identifican tres paradojas clave en los empleos deconstruidos. No obstante, los autores también dicen que este sistema puede ofrecer muchas ventajas a los trabajadores si se implementa incorporando las protecciones adecuadas.  

El mercado de trabajo

Las condiciones del mercado laboral en constante cambio y la pandemia del COVID-19 han favorecido el aumento de los acuerdos de trabajo por encargo. La modalidad de “trabajo por pequeños encargos” (gig work), en la que se paga al trabajador por la tarea que realiza y este asume la responsabilidad de llevarla a cabo, proporciona a las personas flexibilidad y autonomía en cuanto a su carga de trabajo. 

Las empresas están aplicando las lecciones del gig work para crear sus propios mercados internos

Sin embargo, este tipo de acuerdos también pueden hacer que los trabajadores se vuelvan vulnerables a las infracciones de los derechos laborales y a la inseguridad en el ámbito del trabajo. Pero, a pesar de que las investigaciones indican que los empleados que trabajan de esta forma sufren cada vez más soledad y precariedad, esta modalidad de trabajo sigue ganando popularidad. Las empresas cada vez toman prestados más elementos de este sistema para crear sus propios mercados internos, en los que los empleados se encargan de ciertas tareas en función de las habilidades requeridas.  

Algunas empresas, como Google, manejan mercados internos en los que los trabajadores, además de desempeñar sus funciones habituales, se hacen cargo de tareas o proyectos para ampliar su experiencia. Mientras que otras, como la empresa de venta de zapatos online Zappos, operan con una estructura que prescinde completamente de las funciones tradicionales.  

Cuando el trabajo es más que la suma de tareas

De acuerdo con el modelo laboral tradicional, para que un puesto de trabajo tenga sentido, este debe ofrecer variedad y complejidad. Los grupos de trabajo, los límites y las jerarquías contribuyen a la experiencia laboral vivida y crean una identidad relacionada con el trabajo en sí. En este contexto, las personas entienden cuál es su contribución al éxito de la empresa, lo que les motiva y mejora la productividad. 

Reducir los puestos de trabajo a tareas específicas puede crear una cultura en la que las personas se consideren poco más que herramientas para realizar una labor, sobre todo si las iniciativas de deconstrucción no están bien diseñadas. Según Rogiers y Collings, esto puede traer consigo unas desventajas para los trabajadores que superen las ventajas de la deconstrucción del trabajo. 

El riesgo de la deconstrucción del trabajo es crear una cultura en que las personas sean consideradas meras herramientas

Los investigadores han agrupado estos conflictos en tres grupos que ponen de relieve la fina frontera entre trabajar con autonomía y sentirse desplazado. Además de identificar dichas paradojas, Rogiers y Collings recomiendan establecer unos límites o apoyos de contención adecuados para proteger los intereses de los trabajadores que beneficien tanto al empresario como al empleado. 

La lucha por el control

La primera paradoja se refiere a la capacidad de decisión y al control. Los trabajadores que desempeñan funciones deconstruidas pueden elegir sus actividades y los aspectos del trabajo que les gustan, y evitar otros. No obstante, se genera cierta tensión cuando los jefes intentan conservar el control mediante normas, procedimientos y plazos rígidos, lo que deja menos arbitrio en lo laboral a los empleados en un sistema de trabajo deconstruido. 

Es posible que una estructura de mercado en la que se alienta a los empleados a solicitar todas las tareas que deseen normalice una cultura de sobrecarga de trabajo y difumine las fronteras entre trabajos rutinarios y trabajos extraordinarios.  

Cuando se trata de trabajos que se basan en conocer o entender a los demás, como es el caso de las funciones relacionadas con las ventas, reducir las relaciones a unidades modulares puede traducirse en una falta de motivación. Lo que puede ser todavía peor cuando los contratos incluyen especificaciones detalladas en cuanto a las tareas a realizar y el comportamiento esperado de los trabajadores, y la remuneración se vincula a los resultados obtenidos. 

Rogiers y Collings defienden que la solución a esta contradicción entre capacidad de decisión y control es gestionar la dinámica de poder local, poner en práctica intervenciones de liderazgo positivo y actuar en un entorno de trabajo transparente. Evitar centrarse de forma restrictiva en tareas individuales y adoptar un enfoque integral, orientado a conseguir la implicación de los trabajadores, que defina objetivos, recursos y colaboraciones, permitirá personalizar el apoyo que se da a los empleados, así como la evaluación de los mismos. 

Distanciarse de la discriminación

La segunda paradoja es la del desapego y la inclusión. La deconstrucción del trabajo fomenta que las personas se desvinculen de un puesto de trabajo estructurado y especializado y busquen nuevas oportunidades laborales. En teoría, esto deriva en nuevas redes, experiencias más amplias y mejores perspectivas laborales. 

Sin embargo, este planteamiento no tiene en cuenta de qué forma se valora y recompensa tradicionalmente a las personas en las empresas. Al eliminar las normas de una función o puesto de trabajo, los métodos de evaluación correspondientes también se vuelven redundantes. Los empleados que desempeñan funciones tradicionales pueden percibir injusticia y trato especial, mientras que los trabajadores que desempeñan las funciones deconstruidas pueden sentirse marginados. También pueden verse excluidos de acceder en igualdad de condiciones a oportunidades y recompensas. 

Para abordar esta contradicción es necesario hacer cambios a nivel organizativo para dejar de lado los puestos de trabajo predefinidos y las categorías rígidas. Esto debe respaldarse mediante un sólido marco cultural de diversidad, inclusión y sentido de pertenencia, implementando medidas proactivas de prevención e intervención. 

Apoyar el crecimiento estable

Encargarte de un trabajo que pone a prueba tus capacidades, participar en nuevas experiencias laborales y experimentar con nuevas ideas supone toda una paradoja para los trabajadores. ¿Cómo pueden participar satisfactoriamente en todos estos aspectos de un puesto de trabajo deconstruido y, a la vez, poder tener una estabilidad laboral? 

Obligar a los trabajadores a nuevas experiencias en el trabajo, ya sea en paralelo a sus funciones tradicionales o en el seno de un sistema totalmente deconstruido, puede causarles ansiedad, socavar su seguridad en sí mismos y provocarles el síndrome del trabajador quemado. Ante tal grado de incertidumbre, algunos trabajadores podrían preferir la estabilidad que les proporciona tener compañeros de trabajo y prácticas que les resultan familiares.  

Las empresas podrían ser más resilientes y adaptables si gestionan las paradojas de la deconstrucción del empleo adecuadamente

Esto crea un mercado interno de trabajadores dual entre aquellos que son capaces de aceptar el cambio y los que no. En un entorno laboral deconstruido, las diferencias entre las trayectorias profesionales de estos tipos de empleados distintos son mayores. 

Para evitar esta situación, Rogiers y Collings destacan la importancia de disponer de sistemas accesibles de apoyo profesional y emocional. Los empresarios han de ofrecer los recursos, las competencias, los conocimientos, la tutoría, la orientación y las conexiones sociales que los empleados necesitan para progresar en igualdad de condiciones. 

Rogiers y Collings son conscientes de que los trabajos deconstruidos han venido para quedarse y subrayan que ellos no abogan por volver a las estructuras estáticas. Sin embargo, argumentan que, si se aplican unos sistemas de protección adecuados, basados en una comprensión profunda y matizada de la naturaleza y la experiencia del trabajo, los puestos de trabajo deconstruidos pueden hacer que las empresas sean más resilientes y adaptables.