Cómo la inclusión puede crecer sin comprometer la sostenibilidad financiera

La organización danesa Specialisterne fue fundada en 2004 por Thorkil Sonne, a partir de una idea sencilla pero radical: las personas con autismo podían prosperar en el entorno laboral si los empleadores adaptaban las condiciones de trabajo para ayudarles a tener éxito. En 2004, lo habitual era que las empresas vieran a las personas autistas como personas que necesitaban atención social o médica, no como una fuente valiosa de talento. Pero Sonne quería romper con esa visión limitante. Rasgos frecuentes en el autismo —como la concentración intensa, la atención al detalle o la precisión en tareas repetitivas— podían ser muy útiles en sectores como el procesamiento de datos o la tecnología.

Sonne hizo realidad su visión, y dos décadas después Specialisterne se ha convertido en una empresa social global presente en 26 países. Ha ayudado a más de 10.000 personas neurodivergentes a encontrar empleo. En 2025, Forbes la incluyó en su lista 'Accessibility 100', reconociendo la influencia de Specialisterne en materia de accesibilidad.

Para Ramon Bernat, presidente de Specialisterne, la misión de la organización siempre ha ido más allá de las estadísticas de empleo. “En el momento en que facilitas el proceso y las personas neurodivergentes empiezan a trabajar en las instalaciones de un cliente, se produce algo verdaderamente transformador”, afirma.

Pero el éxito de Specialisterne ha dado lugar a un nuevo reto. Ya no se trata de si las personas neurodivergentes pueden tener éxito en el mercado laboral; ahora la organización tiene que descubrir cómo escalar la inclusión de forma financieramente sostenible.

De empresa social a organización global

Un estudio de caso elaborado por Alfred Vernis, profesor asociado del Departamento de Estrategia y Dirección General; Jaume Iglésies, profesor adjunto de Emprendimiento Social e Inversiones Sostenibles; y Dalia Silberstein, directora del Esade Social Impact Lab, analizaron la evolución de Specialisterne, que empezó como una consultora de nicho hasta una organización internacional que opera en la intersección entre estrategia empresarial e impacto social.

En sus inicios, Specialisterne se posicionó como proveedor de servicios. Las personas neurodivergentes eran contratadas directamente para realizar tareas acordes con sus habilidades, como pruebas de software, control de calidad e introducción de datos. Los proyectos se gestionaban internamente y la organización también ofrecía acompañamiento y apoyo. Este modelo funcionó bien para crear empleo estable y permitir a la organización controlar las condiciones laborales y el bienestar de los empleados.

Las condiciones del neurodesarrollo —como el autismo, el TDAH, la dislexia o el síndrome de Tourette— afectan a una parte significativa de la población. Vernis y sus coautores señalan que la tasa de desempleo entre estas personas se estima en más del 80 %. Esto supone un desafío de enorme magnitud que Specialisterne difícilmente podría abordar solo con su modelo de 'empleo directo'.

Esta conclusión fue calando entre la dirección a medida que la organización seguía expandiéndose. En 2025, a pesar de haber colocado a más de 10.000 personas en puestos de trabajo, era cada vez más evidente que millones de personas neurodivergentes seguían sin recibir apoyo.

Impacto frente a sostenibilidad

El dilema central de Specialisterne es familiar para muchas empresas sociales: los modelos de negocio que generan ingresos estables no son necesariamente los que producen mayor impacto social a largo plazo.

Los primeros modelos de negocio de Specialisterne se centraban en el empleo directo. En uno de ellos, la organización actuaba como proveedor de servicios, ejecutando proyectos a través de equipos de empleados neurodivergentes. En otro, el personal se cedía directamente a empresas clientes mientras seguía empleado por Specialisterne. Estos enfoques generaban ingresos recurrentes, relaciones duraderas con los clientes y una supervisión directa de los sistemas de apoyo a los empleados.

A medida que la organización creció, se introdujeron dos nuevos modelos. Uno de ellos posicionaba a Specialisterne como una empresa de selección especializada en talento neurodivergente, que las empresas contratarían directamente. El otro se centraba en la consultoría de diversidad e inclusión, ayudando a las organizaciones a rediseñar sus procesos de selección, prácticas de gestión, sistemas de comunicación y cultura organizacional para ser más neuroinclusivas.

Los nuevos modelos operativos ofrecían un potencial de impacto mucho más amplio. En lugar de emplear directamente a un número limitado de personas, Specialisterne podría influir teóricamente en cómo miles de empresas contrataban y apoyaban a sus empleados neurodivergentes.

Sin embargo, no era una situación de ganar-ganar. El cambio hacia modelos de mayor impacto introducía incertidumbre financiera. La consultoría genera proyectos más cortos y menos predecibles en comparación con los contratos de servicios recurrentes. ¿Iba a canibalizarse Specialisterne a sí misma? Algunos directivos temían que ampliar los servicios de consultoría pudiera reducir la demanda de las líneas de negocio tradicionales de la organización.

Surgió así un debate a la vez filosófico y operativo: ¿debería Specialisterne priorizar la creación directa de empleo o la transformación de los mercados laborales? Como argumentó uno de los directivos: "Si nuestra misión es transformar los mercados laborales, no podemos hacerlo un proyecto a la vez.”

El modelo de consultoría suponía una amenaza específica para la continuidad de Specialisterne. Una vez que las empresas aprendieran a crear entornos inclusivos de forma autónoma, necesitarían cada vez menos apoyo. Eso podría considerarse un éxito enorme y la máxima expresión del impacto social. Pero también plantea preguntas difíciles sobre la sostenibilidad financiera y la supervivencia de la organización.

Por qué esto importa más allá de Specialisterne

Más allá de Specialisterne, un número creciente de empresas de distintos sectores reconoce la neurodiversidad como una posible fuente de innovación y ventaja competitiva. Grandes firmas como SAP, Microsoft y Deloitte tienen programas de contratación de personas neurodivergentes. Pero contratar a estas personas es solo el primer paso.

“El mundo corporativo está lleno de normas no escritas sobre la interacción social que resultan muy difíciles de interpretar para las personas autistas”, afirma Fabrizio Acanfora, de Specialisterne Italia. "Reconocer la neurodiversidad dentro de las organizaciones significa valorar diferentes formas de pensar, comunicarse y trabajar. Esto crea entornos accesibles que fomentan la colaboración, la innovación y el bienestar colectivo."

Actuando como consultora, Specialisterne ayuda a las empresas a eliminar estas barreras asesorando sobre estilos de comunicación, enfoques de gestión, procesos de incorporación y otras adaptaciones que crean un entorno laboral más inclusivo para los trabajadores neurodivergentes. Con frecuencia, estos cambios también resultan beneficiosos para el resto de empleados.

¿Equivale la redundancia al éxito?

Specialisterne y otras organizaciones con una misión social tienen una decisión que tomar. ¿Cómo amplían su impacto sin erosionar los cimientos financieros que hicieron posible ese impacto?

¿Optará la dirección por priorizar los modelos de empleo directo, invertir más en consultoría y colocación de talento, o intentar equilibrar varios enfoques simultáneamente? Todas las estrategias conllevan riesgos.

El cambio duradero puede requerir una combinación de enfoques en lugar de un único modelo dominante. Specialisterne podría seguir prestando servicios, al tiempo que transfiere conocimiento, rediseña sistemas y anima a otros a asumir la responsabilidad de la misión. Para las organizaciones cuyo objetivo es el impacto social, el mayor éxito puede ser, en última instancia, crear un mundo en el que su modelo original ya no sea necesario.