Cómo las empresas consolidadas pueden innovar estratégicamente

En un entorno sujeto a nuevas disrupciones y mayor competitividad, la capacidad de reinventar el modelo de negocio se ha convertido en una necesidad urgente para muchas empresas. Sin embargo, como advierte Joaquín Cava, profesor asociado del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade, la mayoría de organizaciones establecidas encuentran serias dificultades para llevar a cabo una innovación estratégica real.  

Aunque muchas compañías saben cómo mejorar gradualmente sus productos o procesos, muy pocas consiguen rediseñar de forma profunda la manera en que crean y capturan valor. ¿Qué clase de obstáculos encuentran a la hora de innovar? ¿Y qué opciones tienen para estructurar organizativamente la empresa de modo que favorezca la innovación? El profesor Cava abordó estas preguntas durante la Esade Live Experience, una jornada de puertas abiertas en las que partners, candidatos y exalumnos pudieron conocer el nuevo campus de Esade en Madrid. 

Innovación estratégica: concepto y diferencia con la mejora incremental

Para abordar el concepto de la innovación estratégica de manera precisa, es necesario distinguirlo de la innovación incremental. Mientras que esta última consiste en optimizar lo que ya existe, nuevas funcionalidades, reducciones de coste y mejoras de proceso, la innovación estratégica implica replantear las bases sobre las que se construye el modelo de negocio. Es, en palabras del profesor Cava, “imaginar modelos completamente distintos”.

Todo modelo de negocio se articula en torno a tres grandes bloques. El primero es la propuesta de valor, que responde a qué necesidades del cliente se satisfacen, con qué producto y a qué precio. El segundo es la arquitectura de entrega, que engloba los recursos humanos, operativos, tecnológicos y comerciales necesarios para hacer realidad esa propuesta. El tercero es la ecuación de rentabilidad, que determina cómo se gestionan los ingresos, los costes y las inversiones para asegurar la viabilidad del negocio.  

La innovación estratégica no consiste en hacer “más de lo mismo”, sino en imaginar modelos completamente distintos

Reinventar estratégicamente una empresa implica modificar de forma sustancial al menos uno de estos tres componentes para satisfacer las mismas necesidades, pero de una manera distinta. Este esquema permite diferenciar con claridad entre la verdadera innovación estratégica y lo que son simples mejoras incrementales.

El profesor Cava recurre a dos ejemplos elocuentes: mientras que lanzar una maquinilla de afeitar con una, dos o quince cuchillas adicionales no es ningún ejemplo de innovación estratégica, el desarrollo del segway —pese a su terrible fracaso comercial— sí que lo fue, en tanto que intentó replantear de forma radical la manera de desplazarse. La innovación estratégica no consiste en hacer “más de lo mismo”, sino en imaginar modelos completamente distintos. 

El problema para las grandes empresas es que se les da muy bien mejorar lo que ya hacen, pero sufren a la hora de encontrar fórmulas innovadoras que rompan con sus propias lógicas. Mantener operativo el negocio principal mientras se exploran nuevas vías suele generar tensiones internas difíciles de gestionar, y es precisamente ahí donde la gestión estratégica y la innovación adquieren una relevancia crítica.

¿Por qué es tan difícil innovar? Obstáculos identificados

En una encuesta realizada por él mismo, el profesor Cava preguntó a los responsables de las áreas de innovación de 65 empresas de tamaño medio y grande qué clase de problemas y limitaciones enfrentaban. El primer dato relevante es que cerca del 80 % reconocieron tener serias dificultades para innovar estratégicamente. 

• Cultura corporativa punitiva del error: muchas organizaciones están programadas para penalizar el fracaso, lo que elimina el espíritu emprendedor interno.
• Falta de talento cualificado: puede existir voluntad innovadora, pero sin capacidad técnica y directiva real, la innovación se convierte en retórica vacía.
• Presión por resultados a corto plazo: la exigencia de rendir cuentas trimestrales a los accionistas deja poco margen para invertir en proyectos con retorno a medio-largo plazo.
• Falta de alineación en la asignación de capital: sin un business case claro con números por delante, muchos comités rechazan iniciativas estratégicas que no pueden anticipar su retorno con precisión.
• Ausencia de un plan estratégico de innovación formalizado: muchas empresas carecen de una hoja de ruta que integre la innovación en su planificación corporativa a largo plazo, lo que impide asignar recursos de forma coherente y sostenida.

Uno de los frenos más recurrentes es el miedo a que fantasear sobre las ganancias inciertas de la innovación estratégica acabe dañando el modelo de negocio actual. Este temor, aunque comprensible, suele ser el mayor obstáculo para que las organizaciones aborden la agenda estratégica de innovación con la profundidad que requiere.
 

Alternativas estratégicas de innovación

Frente a este escenario, Joaquín Cava propone un marco conceptual para entender cómo se organizan las empresas cuando deciden tomarse en serio la innovación estratégica. Su enfoque se basa en dos ejes: dónde se localiza la innovación (dentro o fuera de la organización) y qué grado de control se ejerce sobre ella desde el núcleo del negocio. De esta forma, pueden distinguirse cuatro tipos de estructura. 

Modelos internos de innovación

Algunas empresas optan por soluciones internas con alto control, como crear departamentos específicos de innovación o equipos multifuncionales dedicados a explorar nuevas ideas. Otras prefieren enfoques internos con bajo control, en los que toda la organización, de forma ambidiestra, comparte la responsabilidad de innovar. Este modelo puede traducirse en unidades independientes que reportan directamente al comité de dirección, o en estructuras donde todos los empleados dedican parte de su tiempo a generar propuestas nuevas.

Este último modelo se asocia especialmente con lo que la literatura académica denomina “organizaciones ambidiestras”: aquellas capaces de explotar sus capacidades actuales mientras exploran simultáneamente nuevos modelos. En el contexto de la gestión estratégica de la innovación, esta ambidiestría organizativa es uno de los factores de éxito más documentados. Para profundizar en cómo gestionar esta tensión, resulta útil revisar los análisis sobre cómo gestionar la transición hacia un modelo de negocio dual.

Modelos externos de innovación

En el extremo opuesto están las estrategias externas. Cuando se combinan con un alto control, incluyen joint ventures, adquisiciones o colaboraciones estrechas con consultoras especializadas. En estos casos, la empresa mantiene una fuerte supervisión del proceso innovador, aunque este se desarrolle fuera de sus límites. Finalmente, también hay modelos externos con bajo control, en los que se invierte en startups o proyectos independientes con total autonomía, como una especie de conglomerado de innovación. 

Según los datos recopilados por Cava, en la práctica, la mayoría de compañías opta por modelos internos o híbridos, y son muy pocas las que apuestan únicamente por iniciativas externas.

Esta tendencia se explica, en parte, por la dificultad de integrar el conocimiento externo en los procesos estratégicos internos: la gestión estratégica de la innovación requiere no solo captar ideas del exterior, sino incorporarlas de forma coherente al plan estratégico de innovación de la organización. Para quienes deseen explorar un enfoque más radical, la literatura sobre modelos de negocio regenerativos ofrece perspectivas complementarias sobre la transformación profunda de la arquitectura empresarial.

La clave del éxito en la innovación estratégica

¿Qué diferencia a las empresas que consiguen innovar estratégicamente de las que fracasan en el intento? El elemento más compartido entre las empresas es su percepción del riesgo, ya que suelen tener una mayor conciencia de la posibilidad de disrupción en su sector. No se engañan pensando que todo va bien: perciben las amenazas y actúan. “Un acicate para ponerte las pilas es que realmente te veas en problemas”, resume Cava.  

A ello se suma que sus estructuras organizativas no bloquean la innovación. Han conseguido atraer talento, ofrecen los incentivos adecuados y, sobre todo, sitúan la innovación como una prioridad real en la agenda del equipo directivo. Los altos mandos de la compañía han de apostar íntimamente por la innovación para que los proyectos tengan alguna oportunidad de triunfar.

En términos de innovación y planificación estratégica, las empresas con mejores resultados son aquellas que han logrado articular sus objetivos estratégicos para la innovación integral de manera explícita. Es decir, definen metas claras, asignan recursos específicos y establecen métricas de seguimiento que van más allá de los indicadores financieros a corto plazo. Esta integración entre innovación y planificación no es cosmética, sino estructural.

En cuanto a los modelos organizativos, destacan aquellos que combinan una orientación externa con un alto grado de control, y también los enfoques internos con bajo control que permiten a los empleados cuestionar libremente las bases del negocio. En cambio, las estructuras más rígidas, con equipos funcionales encerrados en el interior de la organización, están asociadas a un menor éxito en la innovación estratégica.

En definitiva, la innovación no tiene por qué estar limitada al dominio de las startups. Aunque no lo tengan fácil y sean menos ágiles, existen fórmulas viables para que las organizaciones consolidadas pueden pasar de la simple mejora constante a la innovación estratégica y con ello evitar que nuevos actores les arrebaten su lugar en el mercado. Para ello, se requiere valentía, visión y una buena gestión de los factores internos bloqueantes.