Cómo las empresas consolidadas pueden innovar estratégicamente

En un entorno sujeto a nuevas disrupciones y mayor competitividad, la capacidad de reinventar el modelo de negocio se ha convertido en una necesidad urgente para muchas empresas. Sin embargo, como advierte Joaquín Cava, profesor asociado del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade, la mayoría de organizaciones establecidas encuentran serias dificultades para llevar a cabo una innovación estratégica real.  

Aunque muchas compañías saben cómo mejorar gradualmente sus productos o procesos, muy pocas consiguen rediseñar de forma profunda la manera en que crean y capturan valor. ¿Qué clase de obstáculos encuentran a la hora de innovar? ¿Y qué opciones tienen para estructurar organizativamente la empresa de modo que favorezca la innovación? El profesor Cava abordó estas preguntas durante la Esade Live Experience, una jornada de puertas abiertas en las que partners, candidatos y exalumnos pudieron conocer el nuevo campus de Esade en Madrid. 

Innovar es más que mejorar

Todo modelo de negocio se articula en torno a tres grandes bloques. El primero es la propuesta de valor, que responde a qué necesidades del cliente se satisfacen, con qué producto y a qué precio. El segundo es la arquitectura de entrega, que engloba los recursos humanos, operativos, tecnológicos y comerciales necesarios para hacer realidad esa propuesta. El tercero es la ecuación de rentabilidad, que determina cómo se gestionan los ingresos, los costes y las inversiones para asegurar la viabilidad del negocio.  

La innovación estratégica no consiste en hacer “más de lo mismo”, sino en imaginar modelos completamente distintos

Reinventar estratégicamente una empresa implica modificar de forma sustancial al menos uno de estos tres componentes para satisfacer las mismas necesidades, pero de una manera distinta. 

Este sencillo esquema sirve de ayuda para diferenciar claramente entre la verdadera innovación y lo que son simples mejoras incrementales. El profesor Cava recurre a dos ejemplos elocuentes: mientras que lanzar una maquinilla de afeitar con una, dos o quince cuchillas adicionales no es ningún ejemplo de innovación estratégica, el desarrollo del segway —pese a su terrible fracaso comercial— sí que lo fue, en tanto que intentó replantear de forma radical la manera de desplazarse. La innovación estratégica no consiste en hacer “más de lo mismo”, sino en imaginar modelos completamente distintos. 

El problema para las grandes empresas es que se les da muy bien mejorar lo que ya hacen, pero sufren a la hora de encontrar fórmulas innovadoras que rompan con sus propias lógicas. Mantener operativo el negocio principal mientras se exploran nuevas vías suele generar tensiones internas difíciles de gestionar. 

¿Por qué es tan difícil innovar?

En una encuesta realizada por él mismo, el profesor Cava preguntó a los responsables de las áreas de innovación de 65 empresas de tamaño medio y grande qué clase de problemas y limitaciones enfrentaban. El primer dato relevante es que cerca del 80 % reconocieron tener serias dificultades para innovar estratégicamente. 

Las causas de este bloqueo son diversas. En muchas organizaciones no hay incentivos para experimentar, e incluso puede que la cultura corporativa esté programada para penalizar el error y matar el espíritu emprendedor. También puede ocurrir lo contrario, que haya mucha voluntad pero se carezca de talento cualificado, de modo que se implante la mera charlatanería en lugar de un conocimiento riguroso de la innovación. Y otro factor limitante es el miedo a que, como en el cuento de la lechera, fantasear sobre las ganancias inciertas de la innovación estratégica acabe matando el modelo de negocio actual. 

Sin embargo, hay dos aspectos que sobresalen en la encuesta. Uno es la presión constante por obtener resultados a corto plazo: la necesidad de mostrar unas buenas cuentas trimestrales a los accionistas no deja tiempo para innovar. El otro es la falta de alineación en los mecanismos de asignación de capital. ¿Cómo justificar una inversión en innovación con los mecanismos clásicos de rentabilidad? Sin un business case claro y con números por delante, muchos comités rechazan iniciativas que, aunque estratégicas, no pueden anticipar su retorno económico con precisión. 

¿Cómo se organiza la innovación en la empresa?

Frente a este escenario, Joaquín Cava propone un marco conceptual para entender cómo se organizan las empresas cuando deciden tomarse en serio la innovación estratégica. Su enfoque se basa en dos ejes: dónde se localiza la innovación (dentro o fuera de la organización) y qué grado de control se ejerce sobre ella desde el núcleo del negocio. De esta forma, pueden distinguirse cuatro tipos de estructura. 

Algunas empresas optan por soluciones internas con alto control, como crear departamentos específicos de innovación o equipos multifuncionales dedicados a explorar nuevas ideas. Otras prefieren enfoques internos con bajo control, en los que toda la organización, de forma ambidiestra, comparte la responsabilidad de innovar. Este modelo puede traducirse en unidades independientes que reportan directamente al comité de dirección, o en estructuras donde todos los empleados dedican parte de su tiempo a generar propuestas nuevas. 

En el extremo opuesto están las estrategias externas. Cuando se combinan con un alto control, incluyen joint ventures, adquisiciones o colaboraciones estrechas con consultoras especializadas. En estos casos, la empresa mantiene una fuerte supervisión del proceso innovador, aunque este se desarrolle fuera de sus límites. Finalmente, también hay modelos externos con bajo control, en los que se invierte en startups o proyectos independientes con total autonomía, como una especie de conglomerado de innovación. 

Según los datos recopilados por Cava, en la práctica, la mayoría de compañías opta por modelos internos o híbridos, y son muy pocas las que apuestan únicamente por iniciativas externas. Más allá de eso, cuando se analizan los casos de éxito, se observan patrones interesantes.  

La clave del éxito

¿Qué diferencia a las empresas que consiguen innovar estratégicamente de las que fracasan en el intento? El elemento más compartido entre las empresas es su percepción del riesgo, ya que suelen tener una mayor conciencia de la posibilidad de disrupción en su sector. No se engañan pensando que todo va bien: perciben las amenazas y actúan. “Un acicate para ponerte las pilas es que realmente te veas en problemas”, resume Cava.  

A ello se suma que sus estructuras organizativas no bloquean la innovación. Han conseguido atraer talento, ofrecen los incentivos adecuados y, sobre todo, sitúan la innovación como una prioridad real en la agenda del equipo directivo. Los altos mandos de la compañía han de apostar íntimamente por la innovación para que los proyectos tengan alguna oportunidad de triunfar. 

En cuanto a los modelos organizativos, destacan aquellos que combinan una orientación externa con un alto grado de control, y también los enfoques internos con bajo control que permiten a los empleados cuestionar libremente las bases del negocio. En cambio, las estructuras más rígidas, con equipos funcionales encerrados en el interior de la organización, están asociadas a un menor éxito en la innovación. 

En definitiva, la innovación no tiene por qué estar limitada al dominio de las startups. Aunque no lo tengan fácil y sean menos ágiles, existen fórmulas viables para que las organizaciones consolidadas pueden pasar de la simple mejora constante a la innovación estratégica y con ello evitar que nuevos actores les arrebaten su lugar en el mercado. Para ello, se requiere valentía, visión y una buena gestión de los factores internos bloqueantes.