Jaap Boonstra: “Los grandes egos pueden acabar con su empresa”

Las organizaciones que no estén abiertas a los cambios no lograrán sobrevivir en un mundo que requiere una rápida adaptabilidad.

Entrevista basada en reflexiones académicas de Jaap Boonstra

El cambio es la única constante en la vida. Las estrategias de cambio planificado y los estilos de liderazgo tradicionales ya no funcionan en entornos dinámicos.

“Las organizaciones necesitan a líderes humildes, capaces de adaptarse al cambio y de apostar por lo desconocido”, afirma Jaap Boonstra, profesor visitante de Esade y autor del libro Organisational change as collaborative play.

Do Better: Basándose en su  investigación, ¿cómo están abordando el cambio las organizaciones?

Jaap Boonstra: En los años ochenta, la gestión del cambio se basaba en la premisa de que los directivos podían prever y planificar lo que iba a suceder. En aquel entorno, los líderes basaban sus decisiones en el “cambio planificado”. Era un proceso bastante fácil, porque todo estaba estructurado y los líderes podían controlar la situación; o, al menos, pensaban que la controlaban. La realidad de hoy es completamente distinta.

¿En qué sentido?

Cuando pregunto a los directivos cómo es la situación a que se enfrentan ahora, el 70 % de las organizaciones admiten que experimentan turbulencias y entornos dinámicos. En este contexto tan cambiante, el cambio planificado ya no funciona porque los directivos tienen que ir adaptándose constantemente.

El 70 % de las organizaciones admiten que experimentan turbulencias y entornos dinámicos

¿Cómo pueden adaptarse al cambio los directivos?

Esta es la gran pregunta. Los directivos que hoy desempeñan responsabilidades tuvieron éxito en el pasado aplicando el cambio planificado. Cambiar la mentalidad de los directivos en favor de unos procesos más adaptativos es una tarea muy difícil.

Puede provocar estrés psicológico...

Puede plantear desafíos de todo tipo. Muchos directivos todavía no saben cómo adaptarse al cambio. Ahora ya no es posible predecir el futuro a través del cambio planificado porque el entorno es excesivamente turbulento. El cambio planificado ya no sirve, pero lo seguimos aplicando...

¿Por qué hay líderes que todavía recurren al cambio planificado?

Algunos líderes necesitan tener esta ilusión de control. También existe la presión de los accionistas, que quieren ver rápidos resultados antes de invertir. En cierto modo, la presión de los accionistas también lleva a los directivos a realizar un cambio planificado: quieren mantener el control, aun cuando el resultado es hoy más desconocido que nunca...

Muchos directivos todavía no saben cómo adaptarse al cambio

¿Qué les aconsejaría  a los líderes que están tan acostumbrados al cambio planificado?

La alta dirección ya no puede seguir desarrollando la estrategia de la empresa en solitario, porque el entorno es demasiado dinámico. Necesita contar con las perspectivas de otros actores de dentro de la organización. La fórmula “Yo soy el único responsable y te digo lo que hay que hacer” es imposible porque una sola persona hoy ya no es capaz de ver qué es lo que hay que hacer.

Un planteamiento de este tipo puede generar incomodidad en algunos directivos porque el cambio planificado les permite mantener el control. Pero también saben que este cambio ya no les llevará más allá y que incorporar nuevos puntos de vista puede ayudarles a identificar nuevas oportunidades.

Si tiene un gran ego, tendrá problemas a la hora de actuar como líder

¿Qué cualidades debe tener un líder para gestionar eficazmente el cambio?

La humildad es una de las cualidades más importantes para los líderes en entornos dinámicos. Otras cualidades esenciales son tener la mente abierta, sentir curiosidad por lo que piensan los demás, tener conciencia social y desarrollar el autoconocimiento.

¿Qué papel desempeña el ego en los procesos de cambio?

Si tiene un gran ego, tendrá problemas a la hora de actuar como líder. Es algo que hemos visto varias veces en management: los grandes líderes también fracasan. Por ejemplo, el presidente de Nissan fue admirado durante mucho tiempo por los resultados conseguidos tras su exitosa fusión y por la colaboración que logró establecer entre Renault en Francia y Nissan en Japón. Pero el éxito infló su ego hasta el extremo que nadie sabía decirle que no, ni osaba decirle que estaba equivocado.

Peligroso...

Su ego creció tanto que llegó a pensar que podía hacer cualquier cosa. Acabó en la cárcel por un fraude empresarial. Llega un momento en que el ego de un líder es tan grande que ya no es posible liderar, al menos en organizaciones dinámicas.

Cuando los directivos piensan que lo saben todo siempre se equivocan

¿Qué hace crecer el ego?

Creo que, en parte, los éxitos anteriores: uno piensa que puede con todo y se siente como un héroe. Y, en cierto modo, sus seguidores también le ven como un héroe, lo cual complica la situación, porque no le advertirán de las cosas que puedan pasar. Pensarán que el líder es “el que sabe”. Pero en un mundo que es tan desconocido, cuando los directivos piensan que lo saben todo siempre se equivocan. Los líderes tienen que desprenderse del ego y olvidarse de él.

¿Cómo?

La humildad es esencial en la gestión del cambio. Si busca una forma de resolver problemas entre organizaciones, debe evitar forzar las cosas. Las soluciones solo pueden llegar por la vía colaborativa. Otro ejemplo de colaboración evitando los egos fue la alianza entre las compañías aéreas Air France y KLM. Ninguno de sus presidentes tenía un gran ego, ambos entendían cómo funcionaba el negocio y mantenían la conexión con todos sus empleados. Pero, cuando se jubilaron, llegaron otros líderes que tenían mucho ego. Y entonces empezó el juego de los egos...

¿Qué sucedió?

Surgieron tensiones dentro de ambas organizaciones y la alianza ha dejado de ser la mejor del sector aeronáutico. Los grandes egos pueden acabar con su empresa.

¿Qué visión tiene del cambio y el liderazgo?

El cambio en un mundo dinámico implica un proceso continuo de adaptación y aprendizaje, basado en la cocreación, las alianzas y los clientes. Tomar conciencia del cambio en las organizaciones requiere de la colaboración entre los líderes y los profesionales para poder hacer frente a los retos futuros. Los cambios profundos son una promesa de futuro.

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