6 factores clave para motivar a los trabajadores del sector público

Por Marc Esteve

Artículo basado en una investigación conjunta con Christian Schuster

Un trabajo interesante puede motivar a los empleados a trabajar más, del mismo modo que un empleo aburrido puede desmotivar al personal.

La innovación tecnológica ha permitido que muchas tareas que requieren poca cualificación se vayan automatizando progresivamente o externalizando al extranjero. En cambio, las tareas más cualificadas –trabajo no rutinario que requiere creatividad y autodirección– reclaman una mayor proporción de trabajo.

Estos cambios implican que, para tener éxito, las organizaciones necesitan a empleados motivados capaces de asumir tareas autodirigidas, de adaptarse a las necesidades de los clientes y de impulsar la innovación en primera línea.

Los empleados motivados, que prestan servicios efectivos al público, son esenciales para recuperar la confianza de la ciudadanía en los gobiernos.

La motivación de los trabajadores es hoy el mayor reto a que se enfrentan los directivos públicos

En el sector público, la motivación de los trabajadores es hoy el mayor reto a que se enfrentan los directivos públicos. Los gobiernos reciben presiones para proseguir las políticas de austeridad, que han congelado los salarios, incrementado las cargas de trabajo y provocado la desmotivación del personal.

En nuestra investigación ahondamos en las razones por las cuales algunos empleados públicos están más motivados en el trabajo que otros. Concretamente, analizamos 141 estudios académicos sobre motivación y desempeño laboral en el sector público alrededor del mundo.

Nuestros resultados señalan seis factores clave para mantener motivados a los empleados públicos. La mitad de estos factores responden a una satisfacción interior en el trabajo (intrínsecos) y la otra mitad se explican por los resultados externos (extrínsecos).

1. Incentivos

De los seis factores analizados, nuestras conclusiones indican que los incentivos son el factor más destacado para mantener motivados a los empleados públicos: estos trabajan más cuando creen que gracias a su esfuerzo obtienen los resultados deseados.

Los incentivos incluyen beneficios tangibles como el salario, las oportunidades de promoción, los complementos salariales, las reducciones fiscales, los obsequios y las condiciones físicas en el trabajo. También abarcan otros incentivos intangibles no materiales como el estatus y el prestigio, el desarrollo de competencias, el poder y la autoestima (por ejemplo, a través de elogios y de reconocimiento).

Los incentivos son el factor más destacado para mantener motivados a los empleados públicos

Pero los incentivos no siempre son efectivos: solo funcionan cuando los empleados valoran la recompensa y creen que pueden y van a recibirla si se esfuerzan.

2. Satisfacción

Si los académicos descubrieron el poder de los incentivos a través de experimentos con ratones, los macacos Rhesus han proporcionado las bases para el estudio de la motivación intrínseca. En los experimentos, resolvían rompecabezas sin que se les diera ningún incentivo para ello. Actuaban así porque les gustaba resolver rompecabezas: el “disfrute de la tarea que hacían era ya su recompensa”.

Los empleados públicos intrínsicamente motivados trabajan más porque las tareas que llevan a cabo les hacen disfrutar.

Los trabajadores del sector público disfrutan más de su trabajo cuando pueden poner en práctica una mayor variedad de habilidades y competencias:

  • Si pueden ver el resultado final de su trabajo.
  • Si tienen la sensación de que su trabajo es importante para los demás de dentro y fuera de la organización.
  • Si tienen autonomía o independencia para llevar a cabo las tareas bajo su control.
  • Si obtienen feedback sobre lo bien que están actuando.

Si estas características se aplican a sus puestos de trabajo, los empleados se sienten responsables de los resultados de su trabajo, encuentran que tienen sentido y se sienten intrínsecamente motivados para trabajar.

3. Relaciones

La motivación intrínseca también depende de cómo se percibe la relación con los demás en el trabajo; el deseo de sentirse emocionalmente conectado con ellos y de cuidar de los demás.

Las relaciones e interacciones de calidad con los compañeros de trabajo pueden crear esta sensación de relación y motivar intrínsecamente al personal del sector público.

4. "Cálido resplandor" (warm glow)

La motivación intrínseca también puede ir más allá del grupo de compañeros de trabajo con los cuales se interacciona habitualmente.

Los empleados públicos también pueden sentirse más motivados cuando ayudan con su trabajo a su organización y a la sociedad en general. En otras palabras, su motivación intrínseca crece por este sentimiento de ayudar a los demás, más allá de los resultados sociales que obtengan con su trabajo.

Esta satisfacción por marcar una diferencia en beneficio de los demás se denomina con frecuencia warm glow (“cálido resplandor”).

5. Motivación pro-social

Los empleados con motivación pro-social se sienten impulsados a trabajar más para lograr con su labor resultados positivos para la sociedad.

Es evidente que ayudar a los demás puede motivar a los empleados públicos tanto intrínsecamente como extrínsecamente: pueden disfrutar actuando así (warm glow) y, a la vez, valorar los resultados que proporcionan a la sociedad con su trabajo (motivación pro-social).

Los empleados con motivación pro-social se sienten impulsados a trabajar más para lograr resultados positivos para la sociedad

La motivación pro-social puede responder a múltiples dimensiones. Los empleados públicos pueden sentirse socialmente motivados por afección y por compasión; eso es, por amor y preocupación por los demás y por un deseo de que estos se sientan protegidos.

Los empleados públicos también pueden sentirse motivados porque se identifican con algunos valores públicos, como la equidad, la igualdad social, la justicia social o la responsabilidad social. Como resultado de este compromiso a favor de los valores públicos, el trabajo fruto de una motivación pro-social se convierte en una vocación para los empleados públicos y les proporciona un propósito de vida.

Los empleados socialmente motivados también pueden moverse por un comportamiento altruista y por el deseo de realizar un sacrificio personal en beneficio de los demás.

6. Compromiso

Como última fuente de motivación de nuestra tipología, los empleados públicos pueden sentirse motivados a trabajar más para aquellas organizaciones o grupos con los cuales se identifiquen y se sientan comprometidos.

Siguiendo esta lógica, una serie de estudios relacionan el compromiso con la organización con un mayor desempeño y motivación en el trabajo: los empleados que se sienten identificados con un determinado grupo u organización trabajan con más empeño.

Las organizaciones del sector público ofrecen un entorno propicio para la identificación y el compromiso organizativos.

El empleo vitalicio brinda mayores oportunidades a los gestores públicos para poder desarrollar el “espíritu corporativo” en sus plantillas: un sentimiento de orgullo y lealtad entre el personal hacia los compañeros de trabajo y un compromiso más general con la organización.

Este artículo está basado en resultados de investigación publicados en el libro Motivating public employees (Cambridge University Press).

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