El workplace sostenible en acción: Diez claves de la segunda edición del Barómetro Esade-ISS
Dos años después de la primera edición, la sostenibilidad ha ganado peso en la gestión empresarial, pero el reto ya no es convencer: es ejecutar.
Hace dos años, el primer Barómetro Esade-ISS de Sostenibilidad en el Workplace constataba una nueva realidad: el lugar de trabajo dejaba de entenderse como un espacio físico para convertirse en un ecosistema de relaciones, cultura y propósito donde la integración de la sostenibilidad se hace evidente. La segunda edición, que cuenta con la participación de 46 empresas —un 24 % más que en la primera—, confirma que esa transformación ha avanzado, pero también pone cifras a una distancia que se repite en casi todos los ámbitos analizados: la que separa lo que las organizaciones dicen que es importante de lo que realmente han puesto en marcha. Es decir, la percepción de lo que es relevante a nivel de transformación sostenible y lo que realmente se ejecuta.
Mientras uno de los datos más relevantes del estudio es el aumento del porcentaje de responsables de sostenibilidad que reportan directamente al CEO ha pasado del 45 % al 70 % en dos años, y es cierto que la función ha ganado peso, la pregunta que queda abierta es si ese peso se traduce en una transformación real del día a día del workplace. A partir de los resultados cuantitativos, las voces del focus group de directivos y directivas de sostenibilidad, y los casos de Gestamp, Girbau e ISS Iberia, resumimos diez aprendizajes para entender si ésto es así e identificar ámbitos clave que reflejan la realidad del workplace sostenible en 2026.
El reporte al CEO se dispara, pero la cultura todavía no acompaña
El salto del 45 % al 70 % en el reporte directo al CEO es la señal más clara de que la sostenibilidad ha entrado en el núcleo de las decisiones de negocio. Sin embargo, cuando se pregunta a las empresas por el despliegue real de una cultura corporativa sostenible, la respuesta es mucho más modesta: pese a ocupar el tercer lugar en relevancia percibida dentro de la dimensión de gobernanza, su nivel de implementación apenas alcanza el 40 %. El organigrama ha cambiado antes que los comportamientos cotidianos. Tener un asiento más cercano a la dirección general no garantiza, por sí solo, que la sostenibilidad se viva en cada departamento y se interiorice tanto en la cultura, como en los comportamientos y la toma de decisiones.
Cinco tensiones redefinen el workplace de 2026
El estudio identifica cinco fricciones que atraviesan los espacios de trabajo actuales: la consolidación de un modelo híbrido todavía mal gestionado (menos del 45 % de las empresas cuenta con una política formal), la brecha entre las expectativas y los resultados reales de la inteligencia artificial, la erosión de la confianza en el liderazgo, la crisis del compromiso de las plantillas y la creciente relevancia de las competencias humanas frente a la automatización. Ninguna de ellas es nueva, pero todas se han agudizado. El hilo común es la falta de intencionalidad: la flexibilidad sin diseño no genera bienestar, sino fragmentación, y la tecnología sin gobernanza no libera tiempo, sino que añade carga. Si consideramos que uno de los mayores desafíos de la gestión del cambio (y la transformación sostenible lo es) es el compromiso y la confianza de las personas trabajadoras hacia esta propuesta de valor, el hecho de que el workplace esté tensionado, contextualiza el hecho de que esta transformación real será más compleja y ha de ser más profunda que un cambio de organigrama.
El agua se convierte en la gran prioridad ambiental emergente
Si la eficiencia energética sigue liderando las prioridades medioambientales del workplace, la novedad de esta edición es el ascenso de la gestión del agua, que pasa a ocupar el tercer puesto en relevancia percibida. En un país con un contexto de estrés hídrico estructural, el agua ha dejado de gestionarse por inercia para convertirse en una variable estratégica, con implicaciones directas en la planificación de instalaciones y en la relación con las comunidades locales. La inteligencia artificial aplicada a la gestión ambiental también irrumpe como tendencia, aunque el Barómetro advierte de un riesgo: descarbonizar los procesos del workplace no puede significar disparar el consumo energético e hídrico de los centros de datos que sostienen esa misma tecnología.
La economía circular sigue siendo la brecha más persistente
Es, probablemente, el dato más repetido entre ambas ediciones del Barómetro: la economía circular goza de una relevancia percibida altísima, pero su implementación apenas avanza. El salto de la eficiencia operativa a los modelos circulares exige rediseñar procesos y tejer relaciones de confianza con toda la cadena de valor, algo que no se resuelve con una declaración de intenciones y que precisa un cambio cultural relevante: pasar de unas relaciones basadas en la transacción comercial a parteneriados donde se abordan los desafíos de la cadena de valor de manera conjunta. El caso de Gestamp, que ha integrado la gestión de su propia chatarra como materia prima estratégica, demuestra que cerrar esta brecha exige tiempo, inversión y, sobre todo, presencia: ingenieros que conviven y laboratorios que se abren al socio.
La diversidad, equidad e inclusión escala al primer puesto, con matices
Pese al retroceso de las políticas DEI en algunos países, el compromiso con la diversidad, la equidad y la igualdad pasa a liderar la relevancia percibida dentro de la dimensión social en las empresas españolas consultadas. Es una señal de convicción que resiste a la coyuntura internacional. Pero es, a la vez, la brecha más amplia de implementación de todo el estudio: el reto ya no es reconocer su importancia, sino traducirla en políticas medibles y en cambios estructurales de cultura y liderazgo. Reconocer el problema y resolverlo, advierte el Barómetro, son dos fases muy distintas del mismo proceso.
La dignidad en la cadena de valor, una responsabilidad que no termina en los workplaces propios
Un workplace que defiende la dignidad y la seguridad de sus propias personas trabajadoras no puede tolerar condiciones distintas en los espacios de sus proveedores. Esta idea, que ya apuntaba la primera edición, se confirma como una de las prioridades sociales más estables del Barómetro, aunque también una de las que arrastra mayor distancia entre el reconocimiento y la acción. El caso de ISS Iberia ilustra el reverso de esta cuestión: antes de exigir coherencia a la cadena de valor, una empresa debe garantizar que quienes cuidan sus propios espacios de trabajo —limpieza, mantenimiento, facility management— lo hacen con dignidad, reconocimiento y empoderamiento de las personas.
La inteligencia artificial obliga a repensar el talento
La irrupción de la IA generativa se cuela como novedad transversal en las tres dimensiones del Barómetro: como palanca de gestión ambiental, como fuente de nuevos riesgos invisibles y, en el plano social, como un desafío de formación. El fomento de una cultura de adaptabilidad y aprendizaje continuo para desarrollar capacidades en IA emerge como la prioridad social con mayor crecimiento esperado a doce meses. El mensaje de fondo nos muestra una evidencia que se está empezando a constatar en los espacios de trabajo: la tecnología no sustituye el valor del trabajo humano, sino que lo desplaza hacia aquello que la automatización no puede replicar, como la creatividad, la empatía o el pensamiento crítico.
El alcance 3 deja de ser un ejercicio de reporte
La gestión ética y sostenible de la cadena de valor y la integración de la sostenibilidad como eje estratégico del negocio se mantienen entre los aspectos de mayor impacto percibido en ambas dimensiones, social y de gobernanza. El caso de Girbau muestra hasta qué punto puede llegar esta exigencia: el 96 % de las emisiones de la compañía catalana se generan fuera de sus fábricas, en el uso que sus clientes hacen de sus máquinas. Su respuesta —una moneda interna, G-Seeds, que traduce la reducción de emisiones de alcance 3 a decisiones concretas de diseño, compras y ventas— es un ejemplo de cómo convertir un indicador abstracto en una palanca de comportamiento cotidiano.
La doble materialidad, de ejercicio de cumplimiento a sistema de alerta temprana
El Barómetro insiste en que la doble materialidad tiene un potencial que la mayoría de las empresas todavía no aborda: lejos de ser un trámite vinculado al reporte regulatorio, puede convertirse en el mecanismo de escucha activa más completo de una empresa, capaz de anticipar riesgos y detectar oportunidades antes de que se conviertan en una crisis. Hoy, sin embargo, sigue percibiéndose mayoritariamente como un requisito de reporte. A pesar de que el Ómnibus ha reducido los umbrales de aplicación de la CSRD y la CSDDD, ello no cambia los riesgos reales del entorno: solo revela qué empresas actuaban por convicción y cuáles lo hacían únicamente por obligación. La alineación de estrategias de sostenibilidad y hojas de ruta corporativas alineadas con temas materiales es una de las evidencias de las empresas que realmente integran este análisis como catalizador de resiliencia empresarial.
El liderazgo sostenible se redefine: de gestionar la agenda a orquestar el cambio
Las conclusiones del focus group con diez directivas y directivos de sostenibilidad apuntan a una transformación del propio rol del chief sustainability officer: de "propietario" de la agenda ESG a orquestador de una transformación que debe distribuirse por toda la organización. Su indicador de éxito ya no es el tamaño de su equipo, sino el grado en que cada departamento ha hecho suya la sostenibilidad. Para lograrlo, el Barómetro insiste en una idea que recorre todo el informe: la integración real de la sostenibilidad se percibe cuando ésta "habla" el idioma de cada función, conecta con sus incentivos y se convierte en una oportunidad de negocio e innovación compartida.
Para que ello sea posible, por ello, existe un desafío clave, que se aborda en el decálogo final de este barómetro y que no es otro que el de la gobernanza: para que la sostenibilidad sea una realidad en el workplace se le ha de dotar de las estructuras necesarias para que pueda generar impacto: los incentivos, los presupuestos, la toma de decisiones, las inversiones y la innovación han de estar alineados con lo que se espera y exige de la sostenibilidad. Sin compromiso real, no puede haber transformación posible y un workplace sostenible que sea reflejo del mismo.