Sucesión y poder en la empresa familiar

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Cuando se habla de empresas familiares, uno de los temas que más disfunciones genera es el uso y la transmisión del poder. Muchas de las tensiones internas, conflictos generacionales o dificultades en la gestión tienen que ver, directa o indirectamente, con quién toma las decisiones, quién influye realmente y cómo se organiza ese poder.

Paralelamente, con gran frecuencia, la decadencia de las empresas familiares asociada al tránsito generacional se debe a que la familia no ha sido consciente de que las dinámicas y consensos familiares han generado una configuración del poder en la empresa familiar que la ha debilitado. Curiosamente, este tema, a pesar de su importancia, ha recibido poca atención sistemática.

Comprender qué es el poder, cuáles son las diferentes fuentes en las que se sustenta y construir una estructura de poder adecuada a cada circunstancia es una tarea ineludible para la familia empresaria. Habitualmente, la familia no es consciente de la estructura de poder que se está creando o conformando de una forma espontánea, con los riesgos que eso conlleva.

El poder es la capacidad de modificar el comportamiento de los demás

Uno de los primeros pasos, en este contexto, es definir de forma clara y sintética lo que entendemos por poder. En este caso, el poder es la capacidad de modificar el comportamiento de los demás. En otras palabras, el poder permite transformar las intenciones en acciones reales. Sin poder, no hay coordinación ni acción colectiva; y sin acción colectiva, no hay empresa posible.

Las fuentes de poder: autoridad, conocimiento y liderazgo

Jaume Filella, gran pensador y maestro de muchos profesores, entre los que me incluyo, indicaba que el poder dentro de cualquier organización, incluida la empresa familiar, proviene de tres grandes fuentes: la autoridad, el conocimiento y el liderazgo. Cada una tiene su lógica y sus particularidades, y suelen coexistir y mezclarse en diferentes proporciones.

1. La autoridad

La autoridad es la fuente más visible y estructurada de poder: es la jerarquía. Se basa en la posición jerárquica que una persona ocupa dentro de la organización y en el reconocimiento que le otorgan los demás para mandar, dado el cargo que tiene. La autoridad la otorga el rol, la posición que uno ocupa. Tener un porcentaje de acciones o de participaciones da un poder a quien las ostenta; ocupar un lugar en el consejo de administración, ocupar el rol de consejero delegado, de director general, director de área, jefe de sección, etc.

El poder lo otorga el rol, independientemente de quién lo ocupe. Dado que esa autoridad está reconocida, las personas sujetas a esa autoridad van a aceptarla, es decir, van a obedecer. Durante la época colonial española, los virreyes, gobernadores o cabildos acuñaron la frase “se acata, pero no se cumple” respecto a las órdenes que emanaban del Rey o del Consejo de Indias. En este caso, al no estar estos legitimados, sus instrucciones no se ejecutaban. Esa frase indica respeto, pero no implica poder. Esta situación puede observarse también en algunos consejos de administración actuales, donde las sesiones tienen un carácter más ceremonial y el poder real radica en otras fuentes.

En la empresa familiar se pueden superponer dos estructuras de autoridad no necesariamente coincidentes. Puede haber una jerarquía familiar, determinada por vínculos de sangre, edad, tradición y relaciones personales. Paralelamente puede haber una jerarquía propia de la empresa, asociada a la propiedad que ostenta cada uno, las posiciones de gobierno o de gestión que cada miembro de la familia puede desempeñar.

En familias con un fuerte componente patriarcal, esta superposición puede llegar a ser una gran fuente de disfunción. Por ejemplo, puede ocurrir que una persona tenga gran peso en la familia (por ser el patriarca, hijo mayor o ser varón), pero esa posición no necesariamente se traslada a la jerarquía de la empresa. Dado que la autoridad solo puede ejercer su poder si es percibida como legítima —es decir, si los subordinados aceptan y reconocen el derecho del superior a mandar—, la autoridad no legitimada en la empresa la debilita.

2. El conocimiento

La segunda gran fuente de poder es el conocimiento. Todos hemos escuchado alguna vez la frase “la información es poder”, sin embargo, el conocimiento va un paso más allá e implica procesar, interpretar y aplicar la información, con experiencia y criterio.

En las organizaciones el conocimiento es cada vez más determinante. Quien sabe cómo funcionan los procesos, quien conoce el mercado, quien domina la tecnología o quien tiene experiencia acumulada puede influir fuertemente en las decisiones, aunque no tenga un cargo jerárquico formal.

En un mundo cada vez más complejo, el poder que otorga el conocimiento es cada vez más relevante. Y este conocimiento no se obtiene solo por títulos académicos, sino que se construye a través de una combinación de formación reglada, práctica, experiencias vividas y buenos maestros. Esto permite integrar información con valores, intuición y juicio personal. Una organización en la que el conocimiento no sea una fuente de poder, por ausencia de dicho poder o porque la organización no se deja influir por él, es una organización débil y frágil.

El conocimiento como fuente de poder es especialmente relevante en las empresas familiares porque, a menudo, buena parte del conocimiento está concentrada en los fundadores o en miembros mayores de la familia que han vivido el negocio desde sus inicios. Su experiencia es un activo enorme, aunque con frecuencia sea conocimiento tácito, es decir, no está codificado. Transmitir este conocimiento no explícito a la organización es una de las tareas clave para lograr una transición generacional exitosa.

3. El liderazgo

El liderazgo es la fuente de poder más intangible. Un líder no es simplemente alguien con un cargo, sino alguien a quien los demás deciden seguir por distintos motivos. A veces, en un intento de “modernizarse”, las organizaciones confunden los términos y llaman líderes a quienes en realidad son jefes, es decir, figuras de autoridad. Puede ocurrir que en algunos casos una misma persona reúna ambos atributos, pero el liderazgo nunca proviene de la jerarquía. La autoridad genera obediencia; el liderazgo surge, sin embargo, como un acto deliberado: la consecuencia de la voluntad consciente de seguir a alguien. Esta distinción resulta fundamental. Así pues, el liderazgo hace referencia a la capacidad personal de atraer seguidores de manera libre, sin necesidad de imponer autoridad formal.

Un líder no es simplemente alguien con un cargo, sino alguien a quien los demás deciden seguir

Podemos distinguir diferentes tipos de liderazgo, en función del rol que ejerce el líder: están los que confían en que el líder solucionará los problemas y obtendrá resultados (Trump), o los que lo siguen por su capacidad para movilizar voluntades y construir consensos y acuerdos (Mandela), o por su visión como guía e inspiración hacia el futuro (Deng Xiaoping). Los tres ejemplifican diferentes tipos de liderazgos, cada uno valioso a su manera, pero difícilmente encontraremos que los tres confluyan en una sola persona. Tener seguidores no está asociado necesariamente a cualidades morales del líder; Trump sería un buen ejemplo de ello.

En la empresa familiar es especialmente relevante entender el plural de “liderazgos”, pues es necesario que haya un liderazgo que resuelva problemas, un liderazgo que genere consenso y cohesión y un liderazgo que guíe hacia el futuro. Una transición generacional que no preste atención a la necesidad de estos diferentes tipos de liderazgo difícilmente tendrá éxito a largo plazo.

Coherencia en la estructura de poder

Como hemos visto, en una empresa familiar no existe un único foco de poder: este puede emanar de la familia, de la empresa o de ambos al mismo tiempo. Se combinan pues múltiples dimensiones del poder: la autoridad en la familia, la propiedad, los puestos de gobierno y gestión, los familiares que poseen conocimientos clave en el gobierno y/o la gestión, los que ejercen liderazgo en la familia y la empresa, etc. Estos focos de poder pueden reforzarse entre sí o, por el contrario, bloquearse mutuamente.

El poder determina, en gran medida, la competencia y funcionalidad de una organización, atendiendo a tres factores fundamentales: la fortaleza de cada tipo de poder (cuánta capacidad real de acción tiene cada uno), la proporción relativa entre autoridad, conocimiento y liderazgo (en sus diferentes dimensiones) así como la alineación entre los diferentes focos de poder (que todos apunten en la misma dirección).

Por ejemplo, en un hospital donde la autoridad busca reducir costes, los médicos quieren introducir tecnología cara y los líderes sindicales quieren reducir horarios, los esfuerzos se neutralizan. La organización tenderá a bloquearse dado que los que tienen poder en ella no están suficientemente alineados.

En empresas familiares jóvenes o pequeñas, el poder suele concentrarse en la figura del fundador, que acumula autoridad, conocimiento y liderazgo. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y la familia y la empresa se vuelven más complejas, el poder tiende a dispersarse y la alineación se vuelve crítica para evitar disfuncionalidades.

En este contexto, la dinámica empresarial exige cada vez más una combinación de poder que no se base en la autoridad, sino que se apoye en el conocimiento y el liderazgo. Las estructuras jerárquicas más tradicionales funcionan bien en entornos estables que requieren eficiencias administrativas, pero resultan poco eficaces en entornos que demandan innovación. La familia debe tener esto muy presente al planificar la transición generacional.

La sucesión y la evolución del poder

Uno de los momentos más delicados en la historia de una empresa familiar es la sucesión generacional. Más allá de un simple cambio de nombres en los cargos, la sucesión implica una verdadera reconfiguración de la estructura de poder.

La autoridad es la parte más fácil de visualizar: el fundador se retira y se nombra un nuevo consejero delegado, un nuevo presidente o un nuevo consejo familiar que le sustituya. Pero la autoridad es un “juego de suma cero”: lo que uno recibe (cargo, propiedad), otro lo abandona. Si la autoridad está muy concentrada en una sola persona, la sustitución de esa persona implica que la autoridad en su totalidad pase de una persona a otra, lo que difícilmente será funcional.

El conocimiento crece cuando se comparte

En cambio, si la autoridad está distribuida en diferentes estratos en los que los niveles de propiedad, de gobierno de la empresa y de gestión están diferenciados, la transición puede hacerse de forma gradual, cediendo parcelas de poder ordenadamente.

El conocimiento se comporta de manera opuesta a la autoridad: tiene la extraordinaria característica de que cuando se comparte, crece. Por eso, un proceso de sucesión inteligente debe incluir mecanismos para que la generación mayor transmita su saber acumulado a la siguiente generación, y que esta, a su vez, tenga la capacidad de desarrollar y aportar nuevo conocimiento.

El liderazgo, por su parte, es el más difícil de transferir. No se puede imponer ni decretar. Un padre puede hacer que se obedezca a su hijo, pero no puede obligar a que lo sigan con entusiasmo. El desarrollo del liderazgo está íntimamente ligado al tipo de parentalidad, es decir, a cómo los padres han ejercido su función de padres. Tener el respeto y el seguimiento de los demás está asociado a cómo esa persona se ha cultivado para ser respetable y virtuosa, en el sentido clásico del término.

Preparar la sucesión: un proceso largo y complejo

La sucesión no se prepara de un día para otro. Es un proceso largo que comienza con la educación y la socialización desde edades tempranas. La formación académica es importante, y muchas familias empresarias invierten en carreras universitarias o posgrados para sus hijos, como el Programa para Directores Propietarios de Esade. Pero tan importante como la formación formal son las experiencias vitales: asumir responsabilidades, enfrentar retos, cometer errores, interactuar con profesionales valiosos y vivir entornos estimulantes.

En cambio, experiencias negativas como la sobreprotección, la falta de autonomía, la intolerancia al error o entornos laborales mediocres obstaculizan el desarrollo de conocimiento y liderazgo.

Además, fomentar liderazgos fuertes en la siguiente generación no siempre es cómodo para quienes están en el poder. Los jóvenes, cuando hay liderazgo, suelen ser como “purasangres”: con gran potencial, pero difíciles de manejar. Sin embargo, son ellos quienes pueden llevar a la empresa a ganar nuevas “carreras” en un entorno competitivo.

Conclusiones

El poder en la empresa familiar es un fenómeno complejo que no puede reducirse a los organigramas ni a la simple propiedad accionarial. Hay tres fuentes fundamentales —autoridad, conocimiento y liderazgo— que se combinan y evolucionan con el tiempo.

Para que una empresa familiar sea eficaz y competitiva, estas fuentes de poder deben estar bien desarrolladas, equilibradas y alineadas. A medida que la empresa crece y se enfrenta a entornos más cambiantes, debe moverse hacia estructuras que den más peso al conocimiento y al liderazgo, sin depender únicamente de la autoridad formal.

La sucesión es un momento clave en esta evolución. No se trata solo de planificar cargos, sino de preparar personas, desarrollar saberes, fomentar liderazgos y diseñar estructuras que permitan transiciones fluidas y sostenibles.

En definitiva, entender y gestionar adecuadamente el poder es uno de los factores más determinantes para la continuidad y el éxito de las empresas familiares a largo plazo. No se trata de evitar el poder —porque sin él no hay empresa—, sino de lo contrario, potenciarlo y canalizarlo de manera consciente, estratégica y alineada con la evolución generacional y las necesidades de la organización.