Estrategias inclusivas para cerrar la brecha generacional en el trabajo
Cada vez es más frecuente que la diferencia de edad entre compañeros de trabajo llegue a los 50 años o más. Es necesario abordar una nueva dimensión de la diversidad: la intergeneracional.
Que compañeros de años de formación muy distintos coexistan en el mismo lugar de trabajo puede alterar su armonía. Sin embargo, según el profesor de Esade Carlos Royo, existen una serie de sencillas estrategias para crear equipos intergeneracionales fuertes y bien capacitados. En su artículo, publicado en la revista Business Review de Harvard Deusto, Royo describe algunas estrategias y políticas que pueden ayudar a las empresas a convertir las diferencias de edad en ventajas competitivas.
Identificar las diferencias, pero no poner etiquetas
La actitud de una generación está condicionada por los acontecimientos sociales, económicos y políticos que han determinado las vidas de sus miembros. Royo destaca que, aunque pertenecer una generación no define a una persona, sí que es importante reconocer y aceptar que cada generación tiene distintos antecedentes. Y explica que, a pesar de que siempre habrá generaciones que se solapen, se tiende a relacionar cada generación con un conjunto de valores y prejuicios negativos.
Las empresas pueden apoyarse en las capacidades particulares de cada generación para establecer relaciones únicas, significativas y complementarias
Según Royo, identificar estas particularidades puede contribuir a la creación de equipos fuertes en los que se valoren las competencias de sus miembros, en lugar de menospreciarlas.
Generación silenciosa (1928-1945)Antecedentes: guerra, penurias, carestía Valores: lealtad, compromiso, trabajo duro, respeto a la autoridad Prejuicios negativos: desactualizados, viven en el pasado, son críticos con el cambio Aportación al trabajo: experiencia de gran valor y previsión ante las futuras crisis |
Generación del baby boom (1946-1965)Antecedentes: profundos cambios a escala mundial, creación de bloques económicos y políticos Valores: atención a los títulos y el estatus, exigencia de respeto de los subordinados Prejuicios negativos: autoritarios, despectivos con otras generaciones, sin competencias digitales Aportación al trabajo: conocimientos “no escritos” adquiridos tras décadas de experiencia |
Generación X (1966-1980)Antecedentes: recesiones económicas, auge del capitalismo, llegada de las tecnologías de la información, avance de la igualdad Valores: individualismo, oportunidad, crecimiento profesional Prejuicios negativos: individualistas, falta de conciliación entre vida personal y profesional, lucha por el poder Aportación al trabajo: gran capacidad de liderazgo, esfuerzo por superar la brecha tecnológica, orientación a resultados |
Generación milenial (1981-1996)Antecedentes: auge de las tecnologías de la información, guerras desestabilizadoras, terrorismo Valores: independencia, autonomía, espíritu emprendedor, conciliación entre vida personal y profesional Prejuicios negativos: generación de transición con inseguridad financiera, les cuesta emanciparse de sus padres Aportación al trabajo: buena formación, mucho talento, enfoque en la innovación |
Generación Z (1996-presente)Antecedentes: recesión, pandemia, líderes autoritarios, hiperconectados, activismo social Valores: individualidad, respeto a la diversidad, consumo ético, equilibrio entre cuerpo y mente Prejuicios negativos: mimados, priorizan la recompensa a corto plazo respecto a los objetivos a largo plazo, dependientes de las redes sociales Aportación al trabajo: agilidad mental, pensamiento disruptivo, centrados en lo digital, fuerte iniciativa |
Las ventajas propias de cada generación
Royo destaca que identificar esas diferencias ayudará a romper los estereotipos, en lugar de alimentarlos. Y explica que, si se crean equipos horizontales, las empresas pueden apoyarse en las capacidades y habilidades particulares de cada generación para establecer relaciones únicas, significativas y complementarias.
Alejarse de las estructuras jerárquicas puede promover la convivencia de una mezcla de estilos de aprendizaje, en la que las generaciones mayores tienden a usar un método “docente-discente” que se ve complementado por la tendencia más reciente a trabajar de forma creativa en equipo. O que personas de distintas edades compartan sus habilidades y competencias: los miembros de la generación Z, por ejemplo, puede enseñar tecnologías de la información a los baby boomers, y estos últimos aportar un contexto y una experiencia importantes a los miembros de la generación Z.
La ventaja añadida, afirma Royo, es que la mejor gestión del conocimiento interno se traducirá en promociones internas y en retención de conocimientos lo que, en definitiva, tendrá un efecto positivo en la competitividad de la organización.
Políticas positivas para promover la diversidad generacional
Pero, por supuesto, todo esto no va a ocurrir de forma accidental. Para eliminar las barreras establecidas es necesario contar con un marco sólido, y Royo ha identificado cinco áreas clave para orientar a los líderes interesados en garantizar la diversidad intergeneracional.
1. Reconocimiento
El valor que se le da al reconocimiento es universal, pero cada generación manifiesta tener distintas preferencias en cuanto a la forma de recibirlo. Las generaciones más mayores buscan el reconocimiento público, como premios o nuevos retos que se recompensen en forma de remuneración. Los millennials valoran la flexibilidad y el bienestar mientras que, para la generación Z, el reconocimiento se basa en sentirse culturalmente integrados y conectados. Las políticas deben contemplar una gama de programas de reconocimiento y recompensa.
2. Liderazgo
Las políticas de liderazgo han de tener en cuenta que existen grandes diferencias entre el estilo autoritario preferido por los baby boomers, el estilo ejecutivo basado en la recompensa escogido por la generación X, y los estilos participativos, afiliativos y de feedback bidireccional de los millennials y la generación Z. Las políticas que aborden directamente los distintos estilos y permitan su coexistencia, especialmente si se hace con un enfoque orientador que potencie soluciones conjuntas, ayudarán a reducir la distancia entre generaciones.
3. Comunicación
¿Cómo se pueden adaptar los mismos mensajes clave de la empresa para que sean bien recibidos por un grupo de personas de edades de cinco décadas distintas? De nuevo, hay que tener en cuenta las diferencias y adaptarse a ellas. La generación Z suele preferir los contenidos en línea, los baby boomers las reuniones “uno a uno”, mientras que la generación X y los millennials tal vez se decanten por una mezcla de ambas. Aplicar políticas de comunicación que satisfagan todas las preferencias garantizará que todo el mundo participe.
4. Atracción y compromiso
Se da por hecho que hay que evitar los sesgos de edad a la hora de contratar. Para hacerlo, es necesario centrarse en las funciones del puesto y las competencias requeridas para desempeñarlo, y no en la imagen de lo que sería el candidato ideal. Las imágenes corporativas han de mostrar personas de una amplia gama de edades distintas para reflejar que se valora a todos los empleados, y no solo a aquellos que son jóvenes y atractivos. En cuanto a las empresas cuya plantilla se caracteriza por tener sus empleados una edad similar, deberían centrarse en atraer talento complementario a la hora de contratar. Y por lo que se refiere a las políticas de retención de talento, podrían centrarse en favorecer la promoción interna con el fin de que los empleados más jóvenes se conviertan en la siguiente generación de empleados sénior.
5. Gestión del conocimiento
El conocimiento no se adquiere únicamente mediante el aprendizaje formal: en una plantilla intergeneracional que funcione satisfactoriamente, todo el mundo aprende de los demás. El peer coaching, el mentoring, compartir buenas prácticas entre equipos y garantizar que el aprendizaje se adapte al estilo del que aprende son formas de ayudar a retener el conocimiento y el talento en la empresa.
Tenemos una población cada vez más envejecida, por lo que las prácticas relativas a la diversidad no deben limitarse a impartir formación en materia de igualdad, sino que han de ir mucho más allá. Para poder ser competitivas, las empresas deben garantizar que incorporan una amplia gama de voces y opiniones e implementar políticas que las apoyen.