¿Cómo de “comercial” debería ser una organización sin ánimo de lucro?

En un artículo del profesor de Esade Marco Bertini publicado en la revista Harvard Business Review, en colaboración con Jean-Manuel Izaret y Richard Hutchinson, del Boston Consulting Group, los expertos en estrategia global de precios subrayan que, en algunos contextos, cobrar unas tarifas nominativas a aquellas personas que pueden permitirse pagar pequeñas cantidades de dinero crea un sentimiento de propiedad, hace que aumente el compromiso y que los proyectos sean sostenibles y tengan éxito. 

Podría dar la impresión de que, si se cobra a los beneficiarios de una organización sin ánimo de lucro, es posible que las personas necesitadas no consigan recibir la ayuda que necesitan. Pero, sucede lo contrario, ya que el hecho de añadir un mecanismo de fijación de precios cuando los beneficiarios tienen capacidad de pago puede marcar el camino a desarrollar una ayuda más prolongada en el tiempo. No obstante, los autores hacen hincapié en que cobrar por los servicios no siempre es correcto en todos los contextos: en entornos humanitarios, por ejemplo, las personas deben estar exentas de pagar por razones evidentes. 

Arrimar el hombro

El Proyecto Maji está dirigido por una empresa social sin fines lucrativos que se ocupa de instalar y explotar puntos de acceso de agua (water kiosks) alimentados por energía solar en comunidades de Ghana. Fue el empresario Sunil Lalvani quien emprendió este proyecto al observar que, a pesar de que las ONG habían instalado un gran número de bombas manuales de agua en las comunidades, muchas de ellas estaban en mal estado. 

Tras instalar las ONG las bombas de agua, con el paso del tiempo, muchas de ellas se habían deteriorado. Lalvani sospechaba que el problema radicaba en la falta de apropiación: aquellos que dependían del agua no eran responsables de pagarla, por lo que pensaban que tampoco eran responsables de ayudar a mantener las bombas manuales. Al no haber un mecanismo de precios, los habitantes de las poblaciones no consideraban que tuviesen el deber de cuidar las bombas y responsabilizarse de su mantenimiento. Lalvani consultó ampliamente a las comunidades para obtener información clave sobre sus necesidades e identificar la mejor forma de gestionar el funcionamiento continuo de los puntos de agua.  

Toda posible tarifa debe tener en cuenta la gran variedad de circunstancias de los individuos y grupos sociales

Sunil Lalvani descubrió que, aunque algunos hogares no tenían capacidad de contribuir económicamente al acceso al agua, muchos otros sí que tenían capacidad, pero no tenían la voluntad de hacerlo, algo que a menudo se debía a una falta de conocimiento sobre las consecuencias de beber y utilizar agua no apta para el consumo. Este descubrimiento desmentía la creencia de que, cuando hablamos de los receptores de servicios ofrecidos por organizaciones sin ánimo de lucro, todas las objeciones se reducen a la asequibilidad de los servicios. Y, lo más importante, al invertir tiempo en conocer la realidad local, el equipo determinó que, con el contexto y la educación necesarios, era posible invertir la tendencia a no no tener voluntad de pagar. 

Con la información recabada, se acordó desarrollar una estructura de tarifas básica y justa que hizo que las comunidades asumiesen la propiedad y el mantenimiento de los puntos de acceso de agua. Esta responsabilidad compartida garantizó que todo el mundo tuviera acceso a agua limpia y generó un interés personal en el mantenimiento de los servicios.  

Interpretar el contexto

Como se explica en el sitio web de la ONG Worldreader, en mayo de 2009, David Risher (actualmente CEO de Lyft) vio una biblioteca en Ecuador cuya puerta estaba cerrada con candado. La motivación de Risher era ofrecer libros a los necesitados, y se dio cuenta del potencial que tenía la tecnología de los lectores de libros electrónicos para funcionar en los rincones más remotos del planeta, donde el acceso a material de lectura atractivo e interesante estaba severamente limitado. Por ello, en colaboración con su compañero y exdirectivo de Esade, Colin McElwee, fundaron la ONG Worldreader.  

En su deseo por garantizar que los niños de los países pobres pudieran acceder a materiales de lectura, Worldreader pasó de financiar a 22 niños en un aula rural a convertirse en una organización mundial que proporciona recursos electrónicos a 22 millones de lectores en todo el mundo.  

A pesar de su enorme crecimiento, el modelo de donaciones de Worldreader limitaba su impacto permanente. Al igual que el Proyecto Maji, Worldreader se dispuso a entablar un diálogo con las comunidades en las que desarrollaba su actividad para determinar si serían capaces de contribuir al servicio y cómo podrían hacerlo de forma asequible.  

Si la gente no ve el beneficio de un servicio o solución, rechazarán cualquier pago, por pequeño que sea

El resultado al que se llegó fue un modelo de suscripción asequible para las escuelas asociadas, con un sistema de redes y descuentos por volumen, todo ello desarrollado teniendo en cuenta los precios locales y la asequibilidad. Este modelo permite a Worldreader recaudar los fondos necesarios y seguir ampliando la labor que lleva a cabo. Mientras tanto, las comunidades de países pobres pueden acceder a los recursos educativos que necesitan. 

Valorar el precio en el mercado

A muchas ONG les puede parecer inconcebible cobrar a sus beneficiarios. Pero Bertini, Izaret y Hutchinson argumentan que las experiencias de Project Maji, Worldreader y otros casos similares muestran que no solo es factible sino, en muchos casos, recomendable solicitar un pago por el servicio.  

Los autores describen tres sencillas medidas que pueden tomar las ONG para asegurarse de que una estrategia de precios cree valor y garantice que los servicios llegan a quienes los necesitan:  

1.  Tratar a los beneficiarios como individuos, no como una unidad

• La capacidad de pago de las personas puede variar mucho, por lo que cualquier tarifa debe tener en cuenta la gran variedad de circunstancias de las personas o los grupos. Una guardería sin ánimo de lucro de Londres cobra tarifas más altas en las zonas más ricas de la ciudad y más bajas en las zonas más pobres. Otra organización sin ánimo de lucro con sede en California ofrece servicios ‘que se pueden elegir y combinar’ (pick and mix), lo que permite a las familias con rentas más bajas elegir aquellos servicios que consideren más importantes, en lugar de verse excluidas de todos los servicios de guardería por sus altos precios. 

2. Educar a los beneficiarios sobre las ventajas de los servicios

• Si las personas no ven el beneficio de un servicio o solución, rechazarán cualquier pago, por pequeño que sea: es la diferencia fundamental entre capacidad de pago y voluntad de pagar. En Ruanda, la falta de productos de higiene femenina hacía que las mujeres y las niñas faltaran con frecuencia a la escuela y al trabajo, lo que además suponía un coste para el país de 215 dólares del PIB por mujer al año. Los hombres, que tradicionalmente gestionaban los presupuestos familiares, no veían ninguna ventaja en gastar dinero en productos sanitarios, ni siquiera al precio superreducido que ofrecía una organización benéfica local. Cuando se explicó a los funcionarios y a las familias los perjuicios que suponía faltar a la escuela y al trabajo, y se les dijo que sus ingresos aumentarían realmente con solo gastar 60 céntimos en un paquete de compresas, hubo una mayor aceptación de los productos a precio reducido y se redujo el número de días perdidos debido a la menstruación.  

3. Compartir la responsabilidad

• Que los beneficiarios deban buscar un servicio y pagar para disfrutarlo transfiere la responsabilidad de crear un impacto positivo de la ONG a los beneficiarios. El resultado es que se crea una relación de tipo transaccional, que probablemente resulte incómoda o poco fiable para los beneficiarios y suponga una baja aceptación. Para superar este problema, la organización sin ánimo de lucro debe utilizar un modelo de ingresos que se traduzca en una relación más equilibrada, como una cuota a medida o un precio por uso. 

En todos los casos, las organizaciones sin ánimo de lucro deben tener un nivel de conocimientos y una información sobre la realidad local que les permita tomar decisiones informadas y ofrecer opciones aceptables al alcance de los beneficiarios a los que se dirigen. También deben controlar de forma estricta la calidad de las soluciones que ofrecen mediante herramientas de medición rigurosas para garantizar el resultado. 

Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen suponer que solicitar pagos podría traer consigo un sistema que excluiría precisamente a aquellas personas a las que quieren ayudar. Pero cuando se hace con cuidado y minuciosidad, la introducción de precios pasa a ser una retribución justa y asequible que permite a las ONG ofrecer mejores servicios a un mayor número de personas.