Por qué contratar nuevo talento no siempre aporta nuevo conocimiento

Las empresas suelen contratar a personas de la competencia porque quieren incorporar nuevo conocimiento. La expectativa es que esa nueva experiencia refuerce el conocimiento existente y mejore el rendimiento. Pero no basta con sumar nuevo conocimiento: las empresas deben contar con una estrategia para integrar ese conocimiento si quieren que se traduzca en mejores resultados.

Este es el contexto más amplio: el informe Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que el 39 % de las capacidades actuales de los trabajadores se transformarán o quedarán obsoletas de aquí a 2030, mientras que el 63% de los empleadores identifica las brechas de habilidades como un obstáculo importante para la transformación empresarial. Dadas estas previsiones, las empresas necesitarán contratar cada vez más a empleados con competencias actualizadas.

Pero hay más por hacer que limitarse a contratar personas con nuevas habilidades. Un estudio de Dong Nghi Pham (Esade Business School), Luis A. Rios (Purdue University) y Maciej Workiewicz (ESSEC Business School) analiza qué ocurre después de que esos nuevos empleados se incorporan. Publicado en la revista Strategic Management Journal, el estudio empleó un modelo de simulación para explorar cómo aprenden las organizaciones de sus nuevas incorporaciones y qué determina que se beneficien del conocimiento que estas aportan. Los resultados sugieren que el conocimiento previo de una empresa puede determinar la rapidez con la que esta absorbe nuevas ideas.

Las empresas no son recipientes vacíos

Las organizaciones no se limitan a recibir y absorber pasivamente el conocimiento de los nuevos empleados. Ya cuentan con prácticas, creencias y formas de trabajo establecidas, compartidas por su plantilla. Estas formas de trabajo arraigadas pueden ser a la vez una bendición y una maldición, porque pueden facilitar la absorción de nuevo conocimiento o, por el contrario, hacer mucho más difícil desplazar lo que la gente ya sabe.

Pham y sus coautores se centran en dos características de ese conocimiento previo. La primera es el ajuste interno: en qué medida los distintos elementos del enfoque existente de una empresa se refuerzan entre sí. La segunda es el ajuste externo: la eficacia con la que ese enfoque funciona en su entorno.

Se trata de una distinción importante, porque las organizaciones muy coherentes pueden aferrarse a su enfoque actual. Cuando una nueva incorporación introduce una forma distinta de trabajar, los empleados pueden mostrarse reacios al cambio, mientras la organización sigue tirando en una dirección diferente.

Los investigadores sostienen que puede ser más útil entender el aprendizaje mediante la contratación no tanto como una simple transferencia de conocimiento, sino como un desplazamiento de conocimiento.

El hallazgo contraintuitivo: la coherencia puede convertirse en una barrera

Sus hallazgos muestran que las empresas con un menor ajuste interno, donde los trabajadores tenían formas de trabajar más variadas, absorbieron el nuevo conocimiento con mayor rapidez que las empresas cuyos empleados estaban más alineados internamente. Esto se cumplió incluso cuando las empresas obtenían resultados igual de buenos en relación con su entorno. Las empresas más alineadas internamente, con procedimientos ya establecidos, pueden tardar más en cambiar porque su conocimiento previo genera una atracción más fuerte hacia el statu quo.

Esto no significa que la coherencia organizativa sea mala en sí misma. Más bien, en un entorno complejo, ser muy eficaz reforzando un sistema existente puede dificultar alejarse de él cuando las circunstancias cambian.

Imaginemos un restaurante donde la cocina y el personal de sala son eficientes y todo funciona con precisión de reloj. El negocio tiene un ajuste interno alto. Pero si no cambia para responder a las demandas de los clientes, su ajuste externo es bajo. Lo contrario también puede ser cierto: un restaurante puede estar desorganizado entre bastidores, pero si responde a lo que quieren los clientes y los mantiene satisfechos, tiene un buen ajuste externo.

El estudio describe los retos a los que se enfrentan las empresas muy coherentes al intentar incorporar nuevo conocimiento como un «tira y afloja» entre el conocimiento de los empleados veteranos y el que aportan las nuevas incorporaciones. Las empresas con menor ajuste interno pueden obtener una ventaja inicial porque hay menos resistencia entre los enfoques que compiten entre sí. Con el tiempo, la mejora de sus resultados también implica que encuentran menos candidatos con un conocimiento superior al suyo.

Contratar más no implica necesariamente aprender más

Hay otro giro sorprendente. Una empresa poco adaptada a su entorno puede ser precisamente la que tenga mayor potencial para beneficiarse del nuevo conocimiento. Sin embargo, en entornos complejos, contratar a más personas con conocimientos distintos puede dificultar el aprendizaje.

Los nuevos empleados, evidentemente, aportan conocimiento valioso. Pero si varias incorporaciones se producen a la vez, pueden tener formas distintas de alcanzar el mismo objetivo, y sus consejos pueden entrar en conflicto.

La organización gana más oportunidades de aprender, pero también más ruido y confusión sobre qué dirección tomar.

¿Es la resistencia realmente resistencia?

Un matiz interesante es lo que ocurre cuando una organización parece no cambiar, aunque sus empleados estén cambiando de forma lenta y sutil.

Las simulaciones sugieren que la resistencia organizativa puede surgir del propio proceso de aprendizaje, sin necesidad de recurrir a la política, la cultura organizativa o las preferencias individuales. Los empleados pueden ir cambiando su propio conocimiento mientras el enfoque formal de la organización se mantiene relativamente estable.

Los investigadores describen este proceso oculto con claridad: «Lo que puede parecer inercia en el enfoque de una empresa, en realidad, esconde el proceso sutil pero continuo de un desaprendizaje gradual».

Con el tiempo, este desaprendizaje gradual puede alcanzar un punto de inflexión. Así, un periodo de aparente resistencia puede verse seguido por un realineamiento repentino, a medida que el conocimiento cambiante de los empleados termina reflejándose en las prácticas de la organización.

Conclusiones para directivos

Los hallazgos sugieren que contratar para incorporar conocimiento no consiste simplemente en encontrar a la persona con mejor experiencia. La organización que recibe esa experiencia también importa.

El conocimiento previo puede influir en lo receptiva que sea una empresa a las nuevas ideas: los trabajadores pueden estar acostumbrados a sus rutinas y sentirse cómodos con ellas. Varias incorporaciones simultáneas también pueden generar señales contradictorias en entornos complejos. Sin embargo, que no haya un cambio visible no significa necesariamente que el aprendizaje se haya detenido. Los empleados pueden estar absorbiendo gradualmente nuevo conocimiento antes de que la propia organización cambie.

Estos hallazgos no constituyen una fórmula de gestión prescriptiva. El modelo computacional empleado en el estudio prescinde deliberadamente de factores como la estructura organizativa, los incentivos o las dinámicas de poder, por lo que sus conclusiones deben entenderse dentro de esos límites.

El reto de desaprender

A medida que el entorno laboral y el mundo que lo rodea evolucionan, las organizaciones necesitarán incorporar conocimiento externo con más frecuencia. Pero el valor de ese conocimiento puede perderse si las organizaciones no son capaces de hacerle sitio.

Contratar a alguien que sabe hacer las cosas de otra manera es la parte fácil. La tarea más difícil puede ser permitir que la organización deje ir lo que ya sabe, y reconocer que el aprendizaje significativo a veces lleva produciéndose mucho antes de que nadie pueda ver el cambio.