Tres claves para escalar la sostenibilidad a través de la innovación

Renewcell se fundó en 2012 tras un descubrimiento fortuito de dos profesores de la Universidad KTH de Suecia. Mientras investigaban un combustible ecológico derivado de la celulosa, descubrieron que su método también permitía descomponer la celulosa de los tejidos, generando nuevas fibras a partir de ropa usada y residuos de algodón. Con el apoyo de un pequeño grupo de inversores, lanzaron Renewcell para comercializar esta innovación sostenible bajo la marca Circulose. 

El impulso inicial fue rápido. En 2014 se presentó el primer vestido hecho con Circulose. En 2017, H&M invirtió en la compañía y acabó convirtiéndose en su mayor accionista. En 2019 comenzaron las ventas comerciales, con 22 toneladas métricas de fibra, y en 2022 ya contaban con acuerdos para vender hasta 275 000 toneladas. Todo parecía ir sobre ruedas, pero a finales de febrero de 2024, Renewcell se declaró en quiebra. ¿Qué falló? 

La respuesta a esta pregunta es clave para que las innovaciones sostenibles lleguen a producirse a gran escala y multipliquen su impacto. Ivanka Visnjic, profesora y directora del Departamento de Operaciones, Innovación y Ciencias de los Datos en Esade, ha investigado el patrón —demasiado habitual— que condujo al fracaso de Renewcell. Recientemente ha escrito sobre su trabajo en Harvard Business Review. 

La lucha por la supervivencia

El principal reto para Renewcell fue navegar por la compleja red de proveedores que media entre su producto y las grandes marcas de moda a las que aspiraban a abastecer. Su caída no se debió a un problema técnico, ni a un precio inasumible, ni a una falta de interés por parte de los consumidores. “El problema fue la falta de preparación estratégica y organizativa por parte de los grandes actores para colaborar de forma eficaz con una startup”, explica Visnjic. 

Los equipos de innovación de las grandes empresas suelen destacar en la identificación de nuevas oportunidades junto a startups como Renewcell, pero estas oportunidades rara vez logran sobrevivir más allá del primer contacto con las unidades de negocio, los proveedores existentes, los distribuidores u otros socios. 

A partir de su investigación, Visnjic analizó en profundidad las prácticas de un reducido grupo de empresas consolidadas que han logrado transformar su negocio y toda su cadena de valor para escalar innovaciones sostenibles. De ese análisis extrajo tres claves comunes: 

1. Sostenibilidad e innovación como estrategia central

Cuando la eléctrica italiana Enel adoptó los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU —en particular los relacionados con la energía limpia y las ciudades sostenibles— fue más allá que muchos de sus competidores. No solo se comprometió a alcanzar la neutralidad climática en 2040, sino que dejó de vender soluciones de calefacción térmica y las sustituyó por sistemas electrificados basados en bombas de calor. 

“Utilizaron la innovación y la colaboración para convertir los desafíos de sostenibilidad en oportunidades de negocio. Y, aún más importante, crearon nuevas oportunidades de venta de electricidad en sectores donde antes se usaban combustibles fósiles”, explica Visnjic. Enel consiguió así reconciliar sus objetivos financieros con los de sostenibilidad gracias a la innovación. “Porque donde otros ven obstáculos, los innovadores ven oportunidades”, afirma. 

Cuando los equipos de innovación asumen la sostenibilidad como valor fundamental, su forma de trabajar cambia

La empresa también utilizó la innovación para convertir posibles conflictos entre diferentes objetivos de sostenibilidad en soluciones win-win. Por ejemplo, tras las críticas de organizaciones ecologistas por dejar los postes de las turbinas eólicas enterrados tras su desmantelamiento, Enel ideó una alternativa: reciclar esos postes y venderlos a una startup que los reutiliza como sistema de almacenamiento de energía gravitacional. 

El éxito de Enel residió en entender la sostenibilidad y la innovación no como funciones corporativas aisladas, sino como el eje central de su propósito organizativo. Según Visnjic, cuando los equipos de innovación asumen la sostenibilidad como valor fundamental, su forma de trabajar cambia: “Ya no se trata de alcanzar directamente indicadores clásicos como la adopción del cliente o el valor de negocio, sino de hacerlo como vía para alcanzar los objetivos de sostenibilidad”. 

2. La ‘innovabilidad’ es tarea de todos

La sostenibilidad es un reto sistémico. Las prácticas empresariales insostenibles rara vez se limitan a una sola unidad de negocio, sino que suelen extenderse por toda la organización. Por tanto, las soluciones sostenibles requieren una colaboración transversal y solo pueden prosperar si toda la empresa se moviliza en la misma dirección. 

Enel ofrece un ejemplo paradigmático de colaboración entre los departamentos de innovación y finanzas. La empresa creó el primer bono vinculado a objetivos sostenibles para reducir su coste de financiación. Gracias a este instrumento, Enel captó 26.000 millones de euros y ahorró 100 millones en intereses. Además, al comprometerse con metas sostenibles medibles, Enel demostró a los mercados financieros que podía reducir su exposición a conflictos con gobiernos, comunidades y grupos ecologistas, lo que a su vez disminuyó su riesgo y el coste de financiación. 

Este ejemplo pone de manifiesto el potencial de la ‘innovabilidad’ —la fusión entre innovación y sostenibilidad— cuando se convierte en responsabilidad de toda la organización, incluido el director financiero. Aunque en el caso de Enel el impulso vino desde arriba, en otras empresas puede surgir desde la mitad del organigrama, cuando gestores de innovación y líderes emergentes detectan oportunidades de crecimiento verde y logran convencer a la alta dirección para apoyarlas. 

3. Transformar el ecosistema empresarial en un movimiento social corporativo

El cambio organizativo interno no basta para abordar los retos de sostenibilidad, que suelen extenderse a lo largo de toda la cadena de valor y exceden el ámbito de una sola empresa. Como la sostenibilidad requiere innovaciones a lo largo de las cadenas de suministro, Visnjic señala que “el crecimiento verde solo se puede activar cuando las empresas redefinen sus relaciones en el ecosistema y forjan nuevas alianzas”. 

Es clave dejar de ver a los rivales como amenazas para considerarlos socios en los objetivos comunes de sostenibilidad

Aunque las colaboraciones en ecosistemas ya son frecuentes en la innovación digital, en el ámbito de la sostenibilidad van mucho más allá. Las empresas deben colaborar con actores poco convencionales, incluso de otros sectores, influir en las estrategias de sus socios actuales y considerar a sus competidores como aliados. 

Un ejemplo ilustrativo es la alianza de Enel con el fabricante de autobuses eléctricos BYD para electrificar las ciudades mediante la sustitución de autobuses convencionales. Esta colaboración exigió una intensa co-innovación: el desarrollo de microrredes para la recarga en horas punta, la creación de nuevos adaptadores, la construcción de estaciones de carga y el diseño de un nuevo modelo de negociobasado en el servicio de autobuses como suscripción, en lugar de la venta directa. 

También es esencial influir en los socios actuales. Una gran parte de las emisiones de tipo Scope 3 de Enel procedía de sus proveedores de cableado. Como la demanda de Enel no era suficiente para cambiar sus prácticas, impulsó la creación de la Alianza Global por la Energía Sostenible, que reunió a competidores, startups y proveedores en un ecosistema colaborativo. El cambio de mentalidad fue clave: dejar de ver a los rivales como amenazas para empezar a considerarlos socios en el logro de objetivos comunes de sostenibilidad.