Adaptarse a los valores millennials para reducir la rotación laboral

La Generación Y está a punto de convertirse en el grupo de edad predominante de la fuerza laboral global. Como resultado, los profesionales de recursos humanos están reconociendo que se necesitan nuevas soluciones para enfrentar los desafíos que este grupo presenta en los procesos de reclutamiento y retención. 

Los nacidos entre 1982 y el 2000 (también conocidos comúnmente como millennials) ofrecen a los empleadores un conjunto de habilidades muy deseables: son expertos en tecnología, optimistas, inclusivos, cívicos, trabajadores, emprendedores y la generación más educada de todas. Sin embargo, también muestran bajos niveles de lealtad y las tasas de rotación más altas. 

Los empleados millennial valoran su independencia y el equilibrio entre la vida profesional y personal

Para ayudar a los profesionales de recursos humanos a crear entornos en los que los empleados de la Generación Y tengan más probabilidades de quedarse a largo plazo, la teaching fellow de Esade Rita Rueff-Lopes, Ferran Velasco (EADA), el profesor titular de Esade Josep Sayeras y Ana Junça-Silva (ISCTE-Instituto Universitario de Lisboa) han examinado el sistema de valores de los trabajadores de la Generación Y y sus actitudes hacia el compromiso. 

La investigación, publicada en Personnel Review, tiene importantes implicaciones prácticas para los profesionales de recursos humanos y ofrece predictores útiles sobre la rotación en los trabajadores de la Generación Y. 

Una generación que conoce su valor

Están altamente educados, altamente capacitados, son muy solicitados y lo saben. Los empleados de la Generación Y recién graduados desean trabajar en las mejores empresas posibles y en las mejores condiciones. Si sus expectativas no se cumplen, simplemente se irán. 

Los empleados millennials tienen altos niveles de insatisfacción con los trabajos de nivel inicial, además de valorar especialmente su independencia y el equilibrio entre vida laboral y personal por encima de las largas horas de trabajo. Dada la opción, uno de cada cuatro trabajadores de la Generación Y dice que dejaría un puesto después del primer año para probar una nueva organización o trasladarse a un área diferente. Según una investigación de Deloitte, solo el 16 % afirma que estaría feliz de quedarse en la misma empresa durante una década. 

Con el 75 % de la fuerza laboral global compuesta por la Generación Y para 2025, los costos de rotación resultantes serán significativos. Y para los profesionales de recursos humanos cuyas prácticas y procedimientos están arraigados en los principios de lealtad de los baby boomers y la Generación X, las marcadas diferencias en actitudes y valores requieren un replanteamiento estratégico. 

Explorando los valores de la Generación Y

Para profundizar en este fenómeno y averiguar más sobre la relación entre el sistema de valores de la Generación Y y la rotación laboral, los investigadores se propusieron alcanzar tres objetivos: identificar los valores laborales de la Generación Y; explorar la relación entre los valores y las intenciones de rotación y examinar cómo el campo de estudios influye en esta relación, y hacer un seguimiento después de un año de trabajo para verificar las intenciones informadas. 

El equipo entrevistó a 71 graduados de máster de una importante escuela de negocios europea. Todos eran trabajadores que estaban completando su primer año en su primer empleo y provenían de seis áreas de estudios empresariales: análisis de negocios, finanzas, innovación y emprendimiento, gestión, marketing y sostenibilidad. 

Las oportunidades de networking, el desarrollo personal y los beneficios externos jugaron un papel importante en las intenciones de rotación

Cada uno participó en tres entrevistas en profundidad que incluían preguntas sociodemográficas y preguntas abiertas sobre su vida laboral desde la graduación, y se les inquiría sobre qué valoraban en sus trabajos y sus intenciones de buscar otro trabajo a corto plazo (1 año). A partir de sus respuestas, se crearon once categorías de valores laborales, tales como la autonomía, la cultura de la empresa, las recompensas financieras o las oportunidades de networking, entre otras. Se utilizaron árboles de decisión para identificar los grupos de categorías que mejor predecían las intenciones de rotación. 

Ofrecer oportunidades para reducir la rotación

En general, el 60.5 % de los encuestados respondió que consideraría dejar sus trabajos en un futuro cercano. Sin embargo, las oportunidades de networking, el desarrollo personal y los beneficios externos jugaron un papel importante en las intenciones de rotación. 

En el caso de los graduados en finanzas, el 64,7 % respondió que buscaría un nuevo puesto. No obstante, si no se proporcionaba desarrollo de competencias, todos los participantes dijeron que dejarían su trabajo. Si se proporcionaban tanto oportunidades de networking como desarrollo de competencias, el 100 % respondió que se quedaría. Por lo tanto, el factor decisivo es una combinación de oportunidades de networking y el desarrollo de competencias, mientras que la falta de este último parece ser la carencia más relevante para decidir la salida. 

La cifra general para los graduados en innovación y emprendimiento que tenían la intención de dejar sus puestos fue ligeramente menor, con un 57,1 %. Cuando se les brindaba autonomía en sus trabajos, solo el 20 % respondió que tenía la intención de irse. Estos estudiantes también estaban fuertemente influenciados por los beneficios asociados fuera del trabajo (como, por ejemplo, el acceso a instalaciones deportivas). Si no había beneficios disponibles, el 73,3 % respondió que se iría. Además del poder de retención de estos beneficios, los investigadores encontraron otro factor decisivo. Cuando se introducían recursos humanos y materiales disponibles para realizar su trabajo, además de la autonomía, el 100 % se comprometía a quedarse en su puesto. 

Implicaciones a largo plazo

Cuando se hizo el seguimiento a los participantes después de un año, la proporción de aquellos que habían dejado su trabajo fue significativamente mayor entre las personas que habían expresado intenciones de irse, con un 52 %. En comparación, solo el 20 % de aquellos que dijeron que tenían la intención de quedarse acabaron yéndose después de un año. 

Los hallazgos, afirman los investigadores, enfatizan la necesidad de que los empleadores comprendan los valores laborales de sus empleados de la Generación Y. Además de reconocer los factores individuales que persuaden a las personas a quedarse o irse, como la cultura, el acceso a beneficios y las oportunidades de progresión, las estrategias de retención deben centrarse en el propósito y el impacto de los trabajos. Además, las futuras investigaciones deberían replicar este estudio con trabajadores de la Generación Z que ahora empiezan a incorporarse a la fuerza laboral. 

Ofrecer oportunidades que estén en línea con los valores individuales, brindar retroalimentación y reconocimiento constantes sobre el progreso laboral, asegurar que el impacto del rol en el negocio sea altamente visible, y tener discusiones regulares en curso son todas estrategias esenciales para reducir la rotación de la Generación Y.