El modelo híbrido como herramienta de atracción y fidelización de talento

“Sería tan sencillo encontrar la calma en el mundo de la imaginación. Pero yo siempre he tratado de vivir en los dos mundos al mismo tiempo y no abandonar uno de ellos por culpa del otro”. Milan Kundera. 

Entre los principales desafíos que afrontan las organizaciones se encuentra, sin duda, la atracción y fidelización del talento. Y no es nuevo, aunque algo ha cambiado. Recientes movimientos globales dentro del mercado laboral como la gran dimisión o la renuncia silenciosa han modificado en cierto modo las reglas del juego. El cambio de poder creciente desde los shareholders a un modelo stakeholders centric está teniendo como consecuencia que las aspiraciones de las personas motivadas y competentes, eso que llamamos talento, deban ser escuchadas y atendidas para conectarlas así de manera eficaz con la misión empresarial. 

Y de esas expectativas, a día de hoy, son fundamentalmente tres: 

• Trabajar con un propósito, que esté relacionado también con el cuidado del medioambiente y de lo social (ASG). 
• Responder a las necesidades de cuidado emocional dentro de un entorno de seguridad psicológica. 
• Dotar de flexibilidad en la forma de trabajar y de una mayor autonomía para el desarrollo profesional. 

Y aquí es donde aparece el modelo de trabajo híbrido, entendido como una combinación virtuosa de trabajo presencial y remoto, para ofrecer una respuesta eficaz a esa necesidad de flexibilidad. Para lograrlo, la creación de estos nuevos espacios ha de seguir unas pautas que aseguren su éxito, adoptando lo mejor de cada modelo. En nuestro estudio Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipos tratamos de dar respuesta a las claves para la puesta en marcha de este modelo híbrido desde la perspectiva del liderazgo y la gestión de talento. 

De las conclusiones del estudio, destacamos las siguientes: 

1. Asignar un espacio apropiado para cada tarea y situación. El valor de lo híbrido radica en la posibilidad de combinar las ventajas de cada uno de los modos de trabajo: remoto y presencial. Decidir qué actividad deberá desarrollarse en cada uno de los espacios (presencial o remoto, síncrono o asíncrono) y cómo ejercer el liderazgo en esos entornos completará un modelo con sentido y permitirá una transición útil para la empresa y beneficiosa también para los equipos.

En el siguiente cuadro se puede ver qué actividades son más propias para cada momento. 

2. La cultura se mantiene en lo presencial. Estamos viendo cada vez más que algunas empresas, en aras de los resultados, empiezan a retomar la presencialidad. Y la realidad es que los argumentos de productividad no son concluyentes. Sin embargo, sí podría existir cierta conexión, al menos de forma indirecta. La cultura organizativa es el motor intangible más poderoso con que cuenta una organización para sacar el máximo partido a su talento. Y es en el espacio presencial —y síncrono- en el que más se refuerza y se mantiene esta cultura. Ahí es donde los equipos se cohesionan con más intensidad. Así, fortalecer la cultura y la cohesión será una clave para contar con equipos más comprometidos y ágiles, algo que sí mejorará claramente la productividad.

3. Conectar el modelo híbrido con la estrategia de gestión de personas. Como decimos en el estudio de referencia, “creemos que la adaptación de las actuales estrategias de gestión del talento a esta nueva realidad híbrida son el eje sobre el cual pivotar un giro de 180 grados de la dimisión a la atracción y de la no retención a la reorganización y reconexión de las plantillas”. Recorrer de nuevo el itinerario de empleado a la luz del modelo de trabajo híbrido requiere ciertos ajustes que, sin duda, mejorarán su eficacia. Veamos algunos ejemplos:

• Ampliar los procesos de búsqueda de talento a zonas geográficas diferentes del límite de las “oficinas” físicas, rompiendo las barreras del espacio presencial. 
   
• Adaptar los procesos de onboarding. El 62% de los líderes de equipos se muestran preocupados por el apoyo que se presta a las nuevas incorporaciones, con más riesgos de no sentirse incluidas o de abandono (una probabilidad del 56% frente al 38% de abandonar en el primer año). 
   
• Continuar promoviendo activamente la cultura de la diversidad y la inclusión para evitar que el formato híbrido genere discriminaciones en colectivos sensibles, como los perfiles sénior. 
   
• Garantizar que los modelos de compensación no creen inequidades por el formato de trabajo adoptado por los diferentes profesionales. 
   
• Establecer sistemas claros de carrera y de progresión, que eviten posibles discriminaciones por el formato de trabajo elegido (al 43% les preocupa el impacto negativo del trabajo en remoto en su desarrollo profesional). 

4. Alinear el liderazgo con las nuevas expectativas. Lo abordaremos desde dos perspectivas. Primero, incorporar la lógica del liderazgo responsable. En el estudio La influencia de la RSE en la gestión de personas lo definimos como la “capacidad de generar un propósito común, desde la pasión y la ética, en que la generación de valor económico está asociada a la generación de valor social y medioambiental; la orientación a resultados, desde una perspectiva de negocio responsable, y el cuidado y el desarrollo de las personas del equipo”. Apostar por un liderazgo más sostenible, amparado en el enfoque ASG, aumenta —según varios estudios— el sentido de pertenencia y reduce las posibilidades de renuncia, silenciosa o activa.

Y respecto al trabajo híbrido, adecuar el estilo de liderazgo a cada uno de los espacios para extraer lo mejor de cada uno. La flexibilidad, la orientación a resultados y la clarificación de objetivos para conseguir mayor autonomía en el caso del trabajo en remoto. Y la empatía, la cercanía a través del reconocimiento y el feedback, y la cohesión del equipo desde la seguridad psicológica para los momentos presenciales. 

El objetivo, por tanto, será obtener lo mejor del modelo híbrido aprovechando las ventajas del trabajo en remoto, como la flexibilidad, la conciliación y el foco en la tarea; y las del trabajo presencial, como la conexión, los espacios informales y el refuerzo de la cultura. 

De esta manera, mejoraremos la eficacia de los espacios de trabajo hibrido y, por ende, seremos organizaciones con mayor poder de atracción y fidelización de ese deseado talento. 

Carlos Cortés es profesor colaborador del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE. Autor de La influencia de la RSE en la gestión de personas: buenas prácticas (Esade-ISS, 2019) y Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipos (Esade-ISS, 2023). Conferenciante TEDx sobre "Trabajo en equipo y música a capela". Ayuda a personas y organizaciones a encontrar y seguir sus procesos de cambio, guiadas por su inteligencia emocional y por el sentido común. Más información en: www.carloscortesleon.com