Convencer y comunicar: cómo establecer contacto real en un diálogo abierto

Jaap Boonstra

El diagnóstico fue un éxito y en el equipo del proyecto habíamos logrado una buena comprensión de los problemas empresariales. El examen del entorno había proporcionado una perspectiva clara de las oportunidades y amenazas para la organización. El análisis de la competencia, por su parte, ofrecía una buena imagen de las fortalezas y debilidades de la empresa. Se identificaron y relacionaron los procesos de negocio. Aunque el aspecto más notable a destacar fue el de su enorme complejidad, estábamos entusiasmados con nuestra encuesta.

Todos los empleados y directores recibieron el cuestionario. Se distribuyó en grupos separados, ya que temíamos que los empleados no quisieran completar las listas si los directivos estaban presentes. Todo tenía que mantenerse confidencial. El cuestionario nos proporcionó una imagen clara de los flujos de trabajo, de los problemas que ocurren en el trabajo, la motivación, la apreciación del estilo de gestión, la cultura de la empresa y la actitud de los empleados hacia el trabajo y los directores.

Hubo una enorme respuesta: más del 80 por ciento, una cifra incluso más elevada en el caso de los directores. Un resultado fantástico. Sabíamos cómo funcionaban las cosas en la empresa y las respuestas nos dieron una idea de lo que tenía que cambiar.

La retroalimentación de resultados del diagnóstico a los grupos de empleados se desarrolló de un modo excelente. Las conclusiones se compartieron en presentaciones claras. Antes se distribuyeron tres preguntas con notas adhesivas: ¿Qué reconoces? ¿Qué te sorprende? ¿Sobre qué tienes una pregunta? Los post-it con los comentarios se pegaron en una pared y se formó la base para una discusión sobre los resultados que surgió de una forma casi automática.

Post-its

En general, hubo mucho reconocimiento, ciertamente en lo que respecta a la estrategia poco clara y el papel de los directores. La complejidad de los procesos del cliente y de negocio no sorprendió a nadie. Lo que resultó sorprendente fue que la especialización en tareas de gran alcance originó enormes tiempos de espera y, con ello, la insatisfacción de los clientes. Se podía sentir la energía en las reuniones de grupo y la voluntad de cambiar.

Los empleados se reconocieron en los datos y se sintieron reconocidos en sus opiniones

¡Qué diferente fue el proceso en las reuniones con los directores! La primera sesión fue realmente dramática. Yo había preparado bien la presentación; era indiscutible. El guion era más detallado que para los empleados y se adaptó al comportamiento y la posición de los directores. Sentí que el clima se volvía tenso incluso mientras hacía la presentación.

Inmediatamente después de la presentación, llegaron innumerables preguntas y comentarios críticos: "¿La investigación se basó realmente en una muestra representativa? El cuestionario estaba sesgado, eso quedó claro de inmediato. ¿Se realizaron análisis sólidos, ya que en realidad las cosas funcionaban de manera muy diferente? El estudio ya tenía tres meses, por lo que era una imagen obsoleta. ¿Fueron los investigadores realmente independientes? La presentación fue en realidad una historia muy académica". Cuanto más cuidadosamente trataba de dar una respuesta, mayor era el alboroto. Nunca llegamos a debatir.

Los directores percibieron que los datos atacaban su papel y comportamiento

Al mirar en retrospectiva las diferencias entre las reuniones con los empleados y la primera reunión con los directores, era obvio que había surgido un debate abierto con los empleados. Los post-it contribuyeron a ello, pero no fue lo único. Los empleados se reconocieron en los datos y se sintieron reconocidos en sus opiniones. No se produjo ninguna discusión con los directores. Se percibió que los datos atacaban su papel y comportamiento y pensaron que sus opiniones y experiencias eran ignoradas. Se sentían comprometidos con la empresa y responsables de cómo iban las cosas, pero que no se prestaba atención alguna a ese hecho.

En lugar de un debate abierto, se convirtió en una discusión sobre la verdad objetiva del estudio y los métodos de investigación. Los directores adoptaron una posición como "vigilantes" de la cultura que habían ayudado a diseñar.

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Para la segunda reunión con un grupo diferente de directores cambié mi enfoque. Para empezar, se preguntó a los directivos qué resultados pensaban que saldrían del estudio. Trabajaron en grupos pequeños y se presentaron entre sí sus descripciones. Después de un breve descanso, les expuse las conclusiones a las que habíamos llegado al establecer nuestro diagnóstico. Durante esta exposición, expliqué de forma general las similitudes que vimos con las conclusiones de los directores y dónde surgieron las diferencias. Luego planteamos la pregunta de si podríamos analizar juntos las diferencias. La reunión transcurrió sin contratiempos.

Si se considera a las personas como objetos, se comportarán como sujetos: responderán

Los escenarios que habían planteado los directivos fueron más negativos en algunos aspectos de lo que revelaba el diagnóstico. Sin embargo, otros puntos quedaron confirmados por los resultados del análisis, con una profundización de lo que los propios directores presentaron. El diagnóstico fue más negativo en algunos puntos de lo que experimentaban los propios directivos a diario. El debate fue muy esclarecedor para los directores, pero también para mí como investigador. Se generó un clima de igualdad y espacio para compartir el asombro, expresar emociones e interpretar los resultados. Surgió energía para ir más allá.

Esta experiencia contiene lecciones valiosas para el diagnóstico de organizaciones. Un mensaje indiscutible deja poco espacio para un verdadero debate. Como especialista en diagnósticos, uno mismo crea un clima defensivo si solo presta atención a los resultados que ha obtenido y no a los sentimientos subjetivos que suscita su historia. Un enfoque unilateral en lo que uno mismo descubre hace caso omiso de quién está involucrado y niega los sentimientos, experiencias y ambiciones de las personas participantes.

Si se considera a las personas como objetos, se comportarán como sujetos: responderán. El truco está en no convencer a los demás. La habilidad consiste en tomar en serio a las personas, dejar a un lado nuestra propia verdad y escuchar las perspectivas de los demás. Solo entonces se logra un diálogo abierto que genere energía para cooperar en el cambio.

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